Аттестация кадров

Подпись /руководителя/ _

С аттестационным листом

ознакомлен

Подпись _

Выводы и рекомендации _

Оценка деятельности работника

Рекомендации аттестационной комиссии _

Председатель аттестационной комиссии _

Члены комиссии _

Подпись _

Наиболее распространенные ошибки при проведении оценки персонала

К проведению аттестационной, оценочной беседы необходимо готовиться, причем как руководителю, который ее будет проводить, так и сотруднику, который будет непосредственно участвовать в такой беседе в роли оцениваемого. Более того, готовиться надо тщатель­но.

Причем важно стараться не допускать ошибки, и именно для этого давайте отметим некоторые достаточно распространенные ошибки при оценке персонала, которые подчас допускает руко­водитель, ее проводящий.

1. Эффект контраста: тенденция оценивать людей в сравнении с другими людьми, а не со стандартами, установленными для работы. (Пример: подумайте о наиболее привлекательном вашем знакомом. Поставьте оценку его привлекательности по шкале от 1 до 10. Теперь подумайте о великолепной и особенно любимой вами кинозвезде. После этого пересмотрите рейтинг вашего зна­комого. Если во второй раз вы выставили вашему знакомому бо­лее низкую оценку, это значит, что сработал эффект контра­ста.)

2. Ошибка первого впечатления: тенденция руководителя, со­ставившего положительное или отрицательное первое впечатле­ние о сотруднике, затем допустить, чтобы это впечатление окра­шивало или искажало более позднюю информацию. (Пример: ру­ководитель обратил внимание на плохую работу одного из со­трудников в период времени, когда тот разводился с женой. Через месяц результаты работы этого сотрудника вновь вернулись на прежний высокий уровень, однако на мнение руководителя об этом сотруднике продолжало оказывать влияние первое отрица­тельное впечатление.)

3. Эффект одного промаха или достижения: тенденция непра-­ вомочного распространения одного аспекта деятельности сотруд-­ ника на все области его деятельности. (Пример: сотрудник имеет выдающуюся способность добиваться погашения задолженности от клиентов-неплательщиков. Его высокие результаты в этой важ­- ной области приводят к тому, что руководитель считает его очень способным и в других областях, не связанных с первой областью деятельности, результаты в которых весьма умеренные.)

4. Эффект «сходства с собой»: присущая людям тенденция оце­нивать тех, кто похож на них, выше, чем всех остальных. (При­мер: сотрудница, одинокая мать четверых детей, преуспела в сво­их усилиях сделать карьеру и была назначена на руководящий пост. Она непроизвольно выставляла нескольким матерям-одиночкам, работающим в ее подразделении, более высокий рейтинг, чем они того заслуживали.)

5. Уравниловка: тенденция к выставлению среднего рейтинго­вого балла даже для случаев особенно высоких или особенно низ­ких результатов деятельности. (Пример: основываясь на искрен­нем желании избежать конфронтации, руководитель выставляет всем своим подчиненным сотрудникам оценку «полностью соот­ветствует стандарту».)

6. Экстремальность оценки: тенденция, противоположная урав­ниловке. (Пример: руководитель выставляет всем своим сотрудни­кам более высокий рейтинг, чем они заслуживают, в тщетной надежде, что они будут стремиться соответствовать этой высокой оценке.)

7. Необъективность оценки: тенденция приписывать неудачи факторам, находящимся под контролем человека, а удачи — вне­шним причинам. (Пример: руководитель, в подразделении кото­рого работают сотрудники и с высокими, и со средними резуль­татами работы, приписывает успех первых высокому качеству сво­его руководства, а неудачи последних — их плохому отношению к работе и природной лени.)

8. Эффект «свежих впечатлений»: тенденция придавать во вре­мя оценки большее значение малозначительным событиям, слу­чившимся недавно, чем существенным событиям, имевшим ме­сто несколько месяцев назад. (Пример: руководитель не вел в те­чение года официальных записей по общим результатам деятель­ности и важнейшим событиям в подразделении, состоявшем из двенадцати сотрудников. Когда же он начал заполнять оценочные формы, то обнаружил, что единственные примеры, которые он мог привести как по положительным, так и по отрицательным результатам работы сотрудников, — это те, что произошли за по­следние два месяца.)

9. Стереотипы: тенденция распространять отдельные факты на всех сотрудников и игнорировать индивидуальные различия. (Пример: сотрудник — тихий и сдержанный человек, который максимально далек от традиционного представления о специа­листе, скажем, по сбыту товаров. Тем не менее результаты его деятельности по сбыту одни из лучших в Компании. Однако его руководитель выставлял ему рейтинг ниже, чем у его коллег, несмотря на то, что он добивался высоких результатов, так как этот сотрудник не подходил под общепринятый стандарт.)

Заключение

В последнее время в России начинает применяться система оценки персонала, принятая на западных фирмах. В отличие от российских систем аттестации работников она включает (и начинается) с самооценки. Самооценка позволяет самому сотруднику оценить свои сильные и слабыe стороны и скорректировать их при необходимости, Кроме того, самооценка добавляет в оценку сотрудника психологические моменты, так как позволяет руководителю понять, адекватно ли сотрудник оценивает себя (а иног­да и раскрыть сотрудника с неизвестной для руководителя стороны). Подобная аттестация проводится один раз в год, после окончания календарного года.

Для небольших предприятий с численностью персона­ла 100 - 150 человек при смене собственника также жела­тельно проводить аттестацию персонала. Она проводится по упрощенной схеме, и аттестацию следует проводить для всего персонала, включая рабочих, а не только РСС.

Оценочная шкала работника при аттестации персонала предприятия может быть построена по-разному. Основны­ми вариантами оценочных шкал являются:

а) уровень соответствия показателя предъявляемым требованиям:

- соответствует - не соответствует;

- выше - соответствует - ниже;

б) качественная оценка качеств работника: - низкая - средняя - высокая;

в) количественная балльная оценка качеств работника.

 Скачать реферат