Стратегии предприятия на разных этапах жизненного цикла

Выход на международные рынки. По мере того как нацио­нальный рынок переходит в ста­дию зрелости, фирмы начинают искать пути выхода на зарубеж­ные рынки, где еще наблюдается растущий спрос на их товар и не столь сильно давление конку­рентов. Некоторые производите­ли из развитых промышленных стран находят стратегию интер­национализации весьма привле­кательной, так как производст­венное оборудование, которое уже морально устарело на внутреннем рынке, может быть ис­пользовано на предприятиях менее развитых иностранных госу­дарств (путь, который позволяет снизить издержки при выходе На зарубежный рынок). Такая возможность возникает, когда: 1) иностранные потребители не слишком привередливы и не слишком требовательны к новизне и характеристикам товара; 2) иностранные конкуренты слабее, не представляют большую уг­розу и не в состоянии следовать в производстве последнему сло ву техники. Стратегия интернационализации приобретает осо­бый смысл, когда имя и репутация фирмы, а также ее товары уже известны на зарубежном рынке.

Наверное, самой большой ошибкой, которую фирма может со­вершить при определении своей стратегии в тот период, когда отрасль находится в стадии зрелости, является выбор чего-то среднего между низкими издержками, дифференциацией и фо­кусированием. Такой стратегический компромисс гарантирует, что в конце концов у фирмы не будет возможности завоевать конкурентное преимущество, базирующееся либо на низких издержках, либо на дифференциации; создать у покупателей благоприятное мнение о фирме; вырваться в группу лидеров отрасли. Другие стратегические ошибки заключаются в жертво-вании прочными конкурентными позициями ради сиюминутной прибыли, в слишком медленном реагировании на изменение цен, в задействовании больших мощностей при замедлении тем­пов роста отрасли, в больших расходах на маркетинговые усилия по увеличению продаж, в невозможности достаточно быстро обеспечить снижение издержек.

Анализ поведения компании «Вим-Биль-Данн» на стадии зрелости

За семь лет существования компания “Вимм-Билль-Данн” из маленькой фирмы, производящей сопи в картонной упаковке, превратилась в огром­ную холдинге образную структуру. Внешние наблюдатели называют “Вимм-Билль-Данн” государ­ством в государстве. Сегодня группа состоит из семи заводов по производству молочных про­дуктов, расположенных в Москве, Подмосковье, Новосибирске, Нижнем Новгороде и Владивос­токе, мощной торговой компании, имеющей филиалы в восьми круп­нейших городах России, несколь­ких компаний, занимающихся поставками и продвижением про­дукции. “Вимм-Билль-Данн” име­ет свой филиал в Нидерландах и недавно зарегистрировал фили­ал в Израиле. Оборот компании в 1998 году составлял 800 млн долларов, а в 1999 году по пред­варительным оценкам, должен составить 40 0-430 мпн долларов. В Московском регионе компания занимает около 70% рынка мо­лочных продуктов и 15% рынка очков. В России ее доля,естест­венно,существенно меньше од­нако как только компания выходит в регион, ее присутствие на ре­гиональном рынке быстро увели­чивается.

Еще в девяносто восьмом го­ду „Бимм -билль- Данн" на питер­ском рынке был не очень заметен. Однако начиная с девяносто де­вятого года его доля стала быстро увеличиваться. Основа – мощная рекламная компания. Наши производители, как правило, не име­ют таких средств на продвижение своей продукции. Однако помимо этого у них достаточно высокое качество продукции и есть про­дукты, которых просто мало на на­шем рынке — например, йогурты «Чудо».

Помимо хорошо раскручивае­мых торговых марок и большого ас­сортимента продукции к чисто эко­номическим конгурентным преи­муществам компании,как прави­ло, относят: изначально доминиру­ющее положение на московском рынке, аккуратную работу с постав­щиками (хорошие цены, немедлен­ная оплата), грамотную ценовую политику на рынке сбыта, широкую дистрибуторскую сеть.

Существует еще од­но важное конкурентное преиму­щество компании — создание ко­пируемой системы управления. По мнению специалистов,столь мощная структура не могла бы су­ществовать, если бы каждое но­вое подразделение не было бы жестко встроено в уже существу­ющую систему управления. Се­годня, когда компания планирует дальнейшую экспансию в регио­ны, управленческая эффектив­ность "Вимм-Билль-Данна» ста­нет особенно важной.

Первые цели экспансии — юг и северо-запад России.

Несомненно, рассматриваемая компания находится на стадии зрелости, как и отрасль в которой существует компания. Но как ни странно, «Вим-Биль-Данн», обощел все ошибки которые возникают при переходе на стадию зрелости. Руководство компании повело себя дальновидными стратегами, вложив огромные средства в сельское хозяйство, и тем самым обеспечило себя, необходимым сырьём по сдельной цене.

И несмотря на все достигнутые успехи крупнейший производи гель молочной продукции и со­ков группа предприятий «Вимм-Билль-Данн» продолжает диверсифицироваться. Московское ОАО «Лианозовский молочный комбинат» приобрело у Дальнсвос-точного морского пароходсгва конгрольный пакет акций ОАО «Пивоиндустрии Приморья» (Владивосток). Из этого следует, что компания весьма заинтересована в развитии такого прибыльного направления бизне­са, каким является произиодство пивобез- алкогольной продукции.

Предприятие в Приморье явля­ется вторым лианозовским при­обретением такого рода, первым был пивной завод в Нижнем Нов­городе. Вновь купленная «Пивоиндустрии Приморья» является крупнейшим производителем в своем регионе, чем и заинтересо-вала покупателя.

Конечно, компания «Вим-Биль-Данн», не является единствен-ной компанией, которая успешно работает на стадии роста. К таким компания можно отнести и уже рассматриваемый Вымпелком. Хотя сейчас в дело вступает все таки стратегии снижения издержек, и цены на услугу. Также сейчас эта отрасль переживает сильнейшую ценовую войну за каждого клиента, хотя пока победителя трудно определить, но как эту борьбу ведёт Вымпелком, можно сказать лишь одно – банкротства не предвидится.

Стратегии для фирм находящихся состоянии стагнации или спада.

Многие фирмы действуют в отрасли, где спрос растет более медленными темпами, чем в среднем в промышленности, а иногда даже наблюдается его падение. Хотя в данной ситуации наиболее очевидными являются стратегия "сбора урожая", обеспечивающая получение максимального объема наличных средств за короткий период времени, продажа фирмы или прекращение ее деятельности, компании, прочно стоящие на ногах, все же могут добиться в этих отраслях хороших результатов. Только стагнирующего спроса недостаточно, чтобы сделать отрасль непри­влекательной. Продажа фирмы может быть целесообразна, а мо­жет быть и нет, прекращение деятельности — это крайняя мера.

Компании, конкурирующие в отраслях, находящихся в ста­дии медленного роста или спада, должны принять суровую ре­альность продолжающегося застоя и направить свои усилия на формулировку целей, соответствующих существующим возмож­ностям рынка. Показатели, характеризующие движение налич­ности и рентабельность инвестиций, более приемлемы, чем аб­солютные показатели роста, хотя рост объема продаж и долю рынка необходимо учитывать. Сильные компании в состоянии увеличить объем продаж за счет слабых конкурентов, а уход по­следних с рынка или их слияние с другими фирмами позволят оставшимся захватить большую долю рынка.

 Скачать реферат