Стратегии предприятия на разных этапах жизненного цикла

Как оператор сотовой связи «Вымпелком» изначально находился в очевидно проигрышном положении. Со всех точек зрения его основные конкуренгы, МСС и МТС, были сильнее. Они имели мощную политическую поддержку, за ними стояли сильные иностранные инвесторы, они имели лицензии на европейские стандар­ты, развитие которых изначально поддер­живалось Министерством связи. Однако ни одно из этих преимуществ в годы ста­новления сотового рынка не сработало. «Вымпелкому» же, да и не ему одному, но и всем компаниям, продвигавшим амери­канский стандарт, удалось реализовать все те немногие конкурентные преимущества, которыми они обладали.

У Зимина было какое-то потрясающее техническое чутье, которое позволило ему на базе АМРS создать самую совершенную по тем временам техническую систему. У АМРS оказалось два неожидан­ных преимущества. Во-первых, он был го­раздо старше GSМ, поэтому его оборудова­ние дешевле и надежнее. Во-вторых, в ниши государственных стандартов устремились го­сударственные же предприниматели — об­ластные „Электросвязи", городские теле­фонные сети, только-только прошедшие приватизацию и обладавшие всеми недос­татками госучреждения. Они оказались ме­нее оперативными, чем операторы АМРS — молодые голодные компании, не успевшие к государственному пирогу и вынужденные подбирать крохи. Однако эти кроки оказа­лись вкуснее самою пирога. В девяносто пя­том году операторов АМРS уже было боль­ше, чем операторов GSM, что удивительно. И еще более удивительно — их было чуть ли не больше, чем операторов NМТ.

Сам Зимин успех первых лет тоже объяс­няет энтузиазмом и профессионализмом:

В компаниях-конкурентах работали в ос­новном наемные работники. Учредители, как правило, западные компании, набира­ли сотрудников, которым сами же не дове­ряли, Сейчас бы сказали, что у них всегда был конфликт между советом директоров и менеджментом, У нас таких понятий не бы­ло. У нас вообще не было никакого совета директоров. Была команда энтузиастов, ра­ботавшая дни и ночи. Которая для того, чтобы что-нибудь сделать — поставить ба­зовую станцию в нужном месте, — могла пойти выпить с каким-нибудь управдомом: давай, мол, вместе дело сделаем.

Кроме того, в Вымпелкоме с самого начала работа­ли действительно профессионалы. Радиоинженеры, и все, что касается прохождения радиоволн в условиях город­ских агломераций, — это было их, и инже­нерная часть работ, с самого нача­ла была вне конкуренции.

В других компаниях этими вещами вооб­ще никто не занимался. Там приглашали каких-то иностранцев на роль консультан­тов, которые рисовали ляповатые проек­ты. У МГС, например, в первых сетях все антенны стояли только на зданиях АТС. Создать более или менее разумный проект в таких ограничивающих условиях в прин­ципе невозможно».

Специалисты говорят, что Зимину уда­лось создать одну из лучших в мире сетей в стандарте АМРS. Ее отличало грамотное моделирование размещения станций, сво­бодный доступ, высокое качество связи. Более того, фактически конкурируя с ана­логовым г''МТ, Зимин уже в сентябре 1994 года, как только это стало техничес­ки возможным, начал преобразование своей сети в цифровую на базе стандарта DАМРS, В будущем это дало возможность успешно соперничать с цифровой сетью GSМ.

Однако эту совершенную услугу еще на­до было продать.

Маркетинговая стратегия АО “Вымпелком”

«Зимин повел себя потрясающе грамот­но. Типичный „совок", инженер, он дал породить своим американским партнерам и в части маркетинга все сделал в совер­шенной западной манере», — делился сво­ими наблюдениями один аналитик. Дей­ствительно, это можно назвать только - маркетинговый прорыв Вымпелкома.

Были снаряжены несколько команд, которые поехали и посмотрели, как работа­ют сотовые компании «там». Обнаружили, что операторские компании на Западе ус­троены с точностью до наоборот. Если в России главные позиции занимали техна­ри, то в западных две трети работали в або­нентской, маркетинговой службах и службе продаж.

Абонентская служба в «Вымпелкоме» стала сразу строиться так, как если бы это была уже большая компания, работающая на огромном рынке. В этом не было такти­ческой необходимости. Немногочислен­ных клиентов можно было обслуживать по старой схеме: финансовые вопросы решать с финансовым отделом, технические с техническим, вопросы продаж — с продав­цами. Правда, при этом клиент зачастую решал свои проблемы месяцами, но при количестве абонентов в несколько тысяч принципиальных трудностей для компа­нии не возникало.

Задачей создаваемой абонентской служ­бы было сделать так, чтобы сам оператор службы мог ответить на все вопросы клиен­та. В компании появились новые молодые люди, которые сказали: вот эти функции мы забираем у финансового департамента, вот эти — у технического. Недовольство старых структур легко себе представить. Тем не менее функции были централизованы очень быстро и очень жес­тко. И с 1995 года «Вымпелком» стал сла­виться исключительно высоким качеством обслуживания, фактически учредив новый стандарт сотовой услуги. Любители сотовых телефонов говорят, что уровень доброжела­тельности и оперативности решения цсех возникающих у абонента проблем, которо­го достигла сетв «Би Лайн», до сих пор ми-кому превзойти не удалось.

Вторым ноу-хау службы маркетинга стало создание дилерской сети. Стажировки показали, что в быстро развивающейся компании есть оп­ределенная пропорция между прямыми и косвенными продажами. Прямые прода­жи — это когда вы приходите в офис и поку­паете телефон прямо там. косвенные прода­жи — через дилеров. В момент создания отдела маркетинга в Вымпелкоме через дилеров шло всего 10% продаж. Эту ситуацию надо было ломать. Цены на подключение должны были снижаться, и понятно, что клиент, го­товый купить себе игрушку за пять тысяч долларов, пойдет за ней куда угодно, но если пятеро других хотят потратить по тысяче, то лучше поднести ее прямо к подъезду.

Как и в случае с абонентской службой, это встретило сильное сопротивление в компании. Никто не мог понять, зачем от­давать деньги дилерам. Но под давлением отдела маркетинга сделать это удалось, и к концу 1995 года «Вымпелком» превзошел все компании вместе взятые по количеству то­чек продаж. Вы выходите на улицу, видите рекламу «Би Лайн» и тут же за углом може­те приобрести аппарат.

Следующим шагом была раскрутка тор­говой марки. На этой стадии борьба пошла не внутри компании, а с её дилерами. Вымпелком настаивал на том, чтобы все дилеры выступали под единой торговой маркой. Дилеры сопротивлялись, Вымпелком давил: вот так должен быть офор­млен ваш офис, вот такой должна быть ва­ша реклама. Эффект превзошел все ожида­ния, После того как дилеры стали высту­пать под маркой «БиЛайн», затраты на рекламу самого «Вымпелкома» неуклонно падали, а количество рекламы только рос­ло, Дилерам стало выгодно вкладывать свои деньги в рекламу «БиЛайн».

Агрессивный маркетинг принес свои плоды, К 1995 году еВымпелком» имел са­мую известную в России торговую марку, а продажи стали расти лавинообразно. Если за весь 1994 год было продано всего четыре тысячи аппаратов, то только за один де­кабрь 1995 года — столько же. Каждые два из трех сотовых телефонов, продаваемых на рынке, принадлежали «Би Лайн».

 Скачать реферат