Разработка предложения по повышению финансовой устойчивости предприятия

Уровень прибыли за 1999-2003гг

Уровень текучести кадров

1999-2003гг

Попробуем проанализировать, почему произошло падение прибыли и рост текучести кадров.

1. .Используется функциональная структура организации предприятия

Служба безопасности

Юридический отдел

Генеральный директор

В данной организации существует следующее деление управленческого состава

При функциональной структуре организации существуют следующие недостатки:

· чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений

· трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между функциональными различными службами

· появление тенденций чрезмерной централизации

· длительная процедура принятия решения

· относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения

В данной организации проблема заключается в том, что среднее звено руководителей (коммерческий директор и финансовый директор) не разделили четко своих полномочий и поэтому происходит перехлест распоряжений. Коммерческий директор и финансовый директор решают одну проблему каждый сам по себе и как вывод: коллектив получает два разных распоряжения, которые сбивают сотрудников с толку и заставляют действовать в различных направлениях, что приводит к торможению рабочего процесса до согласования обеими сторонами.

Подавляется принятие индивидуальных решений сотрудниками, все до мелочей должно быть сначала согласованно с непосредственным руководителем, а затем с вышестоящим. Так как это достаточно долгий процесс, то к моменту принятия положительного решения, оно нередко уже не актуально.

Стиль руководства линейных руководителей разный, что также мешает трудовому процессу. Очень сложно ориентироваться, когда тобой руководит одновременно автократ и демократ. Приходится постоянно лавировать между ними, что также отнимает силы и время.

При работе с сотрудниками ставится основная цель предприятия-

но не прорабатываются цели каждого сотрудника отдельно.

Положительное стимулирование скачкообразно. Иногда выписываются премии, но редко когда подчиненные заранее знают, от чего она зависит.

В основном управление держится на негативном стимулировании:

-наказания

- лишение премии

- удержание из зарплаты

- порицания

- выговор

- критика

- действует принцип « мы никого не держим»

Связано это с тем, что при подборе руководства учитывались не профессиональные навыки, а властность и категоричность претендентов. Возможно, это было сделано по старым «социалистическим» критериям, которые не приемлемы к рыночным отношениям.

Как следствие всего вышесказанного:

1.Работники находятся постоянно под страхом наказания, многим из них уже все равно, что будет.

2.Руководство не пользуется уважением, так как не скоординировало свою работу.

3.Нет положительных стимулов для улучшения работы.

4.В коллективе нездоровая обстановка, процветает наушничество, доносы, постоянно происходят конфликты

Из-за этого происходит снижение эффективности работы и текучесть кадров, что тоже снижает прибыль, так как новых сотрудников надо обучить, затратив на это и время и деньги.

ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ

Каким же образом можно попытаться улучшить положение в данной организации?

1. Во-первых, предстоит сменить стратегию, так как в условиях резкого падения прибыли старая стратегия потеряла актуальность. При сложившихся обстоятельствах наиболее подходящей будет стратегия круговорота, при которой основное - спасти предприятие. Меры по сокращению затрат и персонала осуществляются, чтобы выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу.

2 Провести беседу или анонимный опрос, в котором выяснить:

· Чего больше не хватает подчиненному – желания или умения;

· Можно ли считать, что причиной плохой работы является перегруженность или стресс;

· Может быть непосредственный руководитель слишком агрессивен;

· Престижно ли само предприятие, достаточен ли уровень его оснащения;

· Насколько обстановка в коллективе способствуют хорошей работе;

· Как оценивается рейтинг предприятия, по отзывам клиентов;

При определении дальнейшей концепции управления обязательно учесть основные пожелания работников.

3. Четко определить основные цели предприятия, довести их до каждого сотрудника. Исходя из общей цели, определить цели для каждого подразделения, а внутри подразделения определить цель для каждого сотрудника.

4. Разделить функции между руководителями, чтобы не было пересечений, чтобы каждый выполнял конкретно свои задачи и не имел возможности « влезать не в свое дело». Решить какой единый стиль руководства наиболее подходит в данный момент (учитывая особенности коллектива, наиболее оптимален демократический стиль). Потребовать, чтобы все руководители придерживались единого стиля руководства, при необходимости произвести смену руководства.

5. Так как при выбранной стратегии возможно сокращение штатов имеет смысл провести аттестацию сотрудников и постараться незаметно определить заранее, кого придется уволить при необходимости.

Оценивая качество работы сотрудника необходимо правильно сформулировать ответы на следующие вопросы:

· Какую деятельность служащий может исполнять наиболее успешно;

· Как служащий понимает свои задачи;