Современные тенденции развития организационных структур управления

Последствия:

1. Большие прямые затраты обеспечивающих подразделений.

2. Большие затраты на взаимодействие и координацию, на объединение СЕ в единое целое.

3. Сложное и неэффективное регулирование (управление) СЕ, искажение уп­равленческих функций и полномочий.

4. Потеря элементами организационной структуры рыночных ориентиров и це­лей.

5. Интриги, «перетягивание одеяла полномочий», оргструктурные кризисы.

6. Снижение эффективности деятельности всей компании.

Причины проблем:

1. Системная: при принудительном разделении целого на части что-то всегда искажается, что-то рвётся; особенно плохо, когда режут неразрывное и не восстанавливают комиссуры.

2. Психологическая: предприятию присуще формирование собственной уни­кальной системы сильных иерархических уровней. При этом игнори­рование внутренних факторов и характеристик вызывает серьёзные пробле­мы деятельности структурных единиц.

3.Синергетическая: довольно быстро самоорганизуются устойчивые динамичес­кие состояния СЕ, которые трудно специально изменить, но достаточно лег­ко нечаянно разрушить.

Решения:

1. Должно соблюдать чёткую методологию выделения (обособления) СЕ3. Нуж­но внимательно налаживать связи между образованными СЕ, восстанавливая из них единое целое.

2. Задачи подразделений должны быть чётко определены, взаимоувязаны и на­правлены на осуществление миссии корпорации. Все остальные компоненты структуры СЕ также должны быть сонаправлены корпоративным тенденциям.

3. Оргструктурные изменения необходимо осуществлять, учтя законы развития сложных неравновесных структур и применяя техники практической психо­логии.

2. Применения предлагаемых техник

Смысл выделения (обособления) СЕ — повысить эффективность деятельности всей компании организационными методами. Увеличить производительность можно с помощью повышения специализации и стандартизации деятельности, оптимизации технологического и бизнес-процесса, повышения мотивации персонала, создания

сплоченной команды. Улучшение управляемости выделенных СЕ достигается созда­нием условий, при которых на СЕ (её руководство) можно возложить и полномочия, и ответственность достижения целей.

Методология выделения СЕ.

Для повышения специализации труда и оптимизации .процессов необходимо разделение по видам деятельности. Можно сформулировать критерии, неповторимый набор которых определяет специфический вид деятельности. Разумными представля­ются следующие:

* продукт (рыночный или внутренний);

* потребитель (внешний или внутренний, в том числе по местоположению);

* способ (специализация, спецификация) производства продукта;

* способ взаимодействия с потребителем.

Возможность разделения видов деятельности важна для повышения управляе­мости и общей эффективности бизнеса. Следует терминологически различать внут­реннее выделение видов деятельности в рамках подразделения (что желательно де­лать всякий раз для лучшей организации работ) и обособление вида деятельности в отдельную СЕ. Поэтому дополнительными критериями в пользу обособления СЕ яв­ляются особицы управления ею и масштаб её деятельности.

Для создания полноценной команды и повышения мотивации персонала необ­ходима возможность формирования миссии СЕ, тесно связанной с миссией корпора­ции и разделяемой сотрудниками СЕ. Нужно формировать единую культуру компа­нии и СЕ, набор ценностей и убеждений, совместимых профессиональных подходов и личностных качеств руководителей и специалистов. Другим важным условием це­лесообразности выделения СЕ является практическая возможность задать СЕ долго­срочные стратегические (лучше рыночные) цели, делегировать руководителю СЕ пол­номочия и ответственность за их достижение.

Выделение СЕ экономически целесообразно, если стоимость компании вырас­тет после отделения СЕ. Однако практически рассчитать изменение стоимости биз­неса на основе полноты выполнения приведенных выше критериев или же другим путём трудно. Зато post factum сравнить стоимость компании до реорганизации и после неё вполне возможно.

3. Технология выделения структурных единиц холдинга

1. Сформировать структуру бизнеса и стратегические бизнес-цели:

а) сформулировать корпоративную миссию;

б) сформировать полный перечень товаров и услуг предприятия, целевых по­требителей его продукции, классифицировать бизнесы предприятия по отраслям и рынкам, в которых оно имеет стратегические интересы (ис­пользуя указанные выше критерии). Исходя из этих данных, необходимо сформировать и структурировать существующий бизнес-портфель — на­бор стратегических бизнес-единиц (СБЕ) ;

в)сформировать концепцию и стратегию развития бизнес-портфеля (сфор­мировать будущий бизнес-портфель и цели его развития);

2. Сформировать структуру систем управления, обеспечения и развития хол­динга:

а) определить миссию и роли штаб-квартиры (ШК) холдинга;

б)определить виды деятельности ШК: систем управления, обеспечения и развития (СУ, СО, СР);

в) сформировать структуру систем управления, обеспечения и развития;

г) сформировать стратегические цели систем управления, обеспечения и раз­вития.

3.Сформировать организационную структуру ШК (систем СУ, СР и СО), а так­же отдельных бизнесов (СБЕ):

а) выделить подразделения (СЕ), отвечающие за выполнение специфичес­ких видов деятельности в ШК и СБЕ;

б) определить миссию, продукты и цели деятельности СЕ;

в) определить способы взаимодействия СЕ в общих производственных и уп­равленческих процессах ШК и СБЕ.

4. Психологическое проектирование СЕ

1.Сформулировать миссию единицы организационной структуры.

2.Создать и формализовать «общехолдинговое пространство»: общую филосо­фию и нормы морали, общие правила поведения и взаимодействия, другие «правила игры», общечеловеческие и деловые ценности и убеждения, общую управленческую методологию и технологию, общее информационное про­странство (хранения и передачи информации, общения) — корпоративный портал.

3.Сформулировать миссию СЕ — её роль в осуществлении миссии компании. Миссия должна быть сформулирована в маркетинговых терминах как удов­летворение потребностей среды — рыночной или внутренней.

4.Сформулировать правила поведения, ценности и убеждения СЕ, формирую­щие её психологический климат. Поскольку каждая СЕ уникальна и специ­фична, нельзя устанавливать одинаковые правила для всех СЕ. Общими дол­жны быть только краеугольные моральные, правовые и информационные требования, определяющие единый социально-психологический климат в корпорации. Они должны сочетаться с внутренним уникальным микрокли­матом СЕ, соответствующим её роли, производственной необходимости и другим особенностям функционирования. Основным проводником корпо­ративных установок («правил игры») и законодателем внутренних правил СЕ является её руководитель. Именно он реально управляет персоналом СЕ, а вовсе не специализированное подразделение холдинга, которое должно за­няться иным — формировать психологическую часть общего корпоративно­го пространства.

 Скачать реферат