История научных исследований инновационного процесса

Метод получил название transilience maps. Графически transilience maps представлены в виде матрицы размером 2х2 (см. рис. 1.2.). Transilience maps показывают возможности инновации повлиять на существующие ресурсы компании, навыки и знания относительно двух различных направлений. Первое направление сосредоточено на том как организованны новые технологии и производственная деятельность, а второе направление связано с рассмотрением деятельности требуемой от компании для обслуживания новых рынков и клиентов.

Рис. 1.2. Transilience maps [8, 112]

Инновации разделены на четыре группы или сектора в зависимости от того сохраняют или разрушают они рынок или приводят к устареванию или нет существующие технологии. Каждая группа несет различное воздействие на конкурентоспособность и требует различные организационные и управленческие навыки.

Сектора [7]:

1. Революционные инновации (REVOLUTIONARY INNOVATION)

Инновации, которые приводят к устареванию существующие технологии и производственные возможности (компетенции), но все еще предназначены для существующих рынков и клиентов. Не все инновации, попадающие в группу революционных дают значительные конкурентные преимущества. Одни из них не отвечают потребностям рынка, другие сталкиваются с производственными проблемами.

Среди революционных инноваций преобладают инновации «технологического толчка». Для изменения правил игры и завоевания конкурентной позиции необходимы инвестиции в создание новых технологий совместно с агрессивной маркетинговой позицией.

2. Регулярные инновации (REGULAR INNOVATION)

К регулярным инновациям относятся изменения, основанные на существующих технологиях и производственных возможностях и выводятся на существующие рынки. Эффект этих изменений заключается в укреплении существующих навыков и ресурсов. Регулярные инновации часто не заметны, но могут иметь значительный совокупный эффект, отражающийся на стоимости продуктов и производительности.

Ключевым фактором для менеджмента является методичное планирование и последовательность действий. Основной целью является достижение объемов производства для экономии от масштаба, снижающей затраты и улучшение продуктов. Регулярные инновации должны быть направлены на повышение качества, улучшение характеристик продуктов и устранению узких мест в производственном процессе.

3. Создание ниши (NICHE CREATION)

Обычно для создания «ниши» используются легко доступные технологии. Возможность открытия новых рынков на основе существующих технологий является центральной для этого типа инноваций, они несут эффект сохранения и укрепления существующих производственных и технических систем. В некоторых случаях создание ниши связано с поистине тривиальными изменениями в технологии, что дает незначительный дополнительный вклад в производственный процесс и технические знания. Инновации этого типа могут также быть связаны со значимым внедрением новых продуктов, активной конкуренцией на основе особенностей, технических улучшений, и даже технологические изменений. Но все эти изменения основаны на существующих технологических возможностях и направлены на их адаптацию к новым сегментам рынка.

Здесь необходимым навыком является оценка возможностей нового рынка. Менеджеры должны учится использовать быстро появляющиеся возможности для того чтобы оставаться впереди конкурентов и стремиться получать максимум прибыли. Производство должно быть быстрым, реагирующим, обеспечивающим своевременную доставку и должно иметь достаточный потенциал для быстрого перестроения (быстрой надстройки).

4. Архитектурные инновации (ARCHITECTURAL INNOVATION)

В основе архитектурных инноваций лежит использование новых концепций в технологиях для создания новых рынков. Новые технологии, которые отличаются от существующих производственных систем и, в свою очередь, открывают новые выходы на рынки и потребителей, характерны для создания новых отраслей индустрии также как и для реформации старых. Инновации этой группы определяют основные конфигурации продукта и процесса, и устанавливают технические и рыночные правила, которые определяют дальнейшее развитие. По сути, они определяют архитектуру промышленности, широкие рамки, в которых конкуренция возникает и развивается.

Руководство должно постоянно отслеживать развитие технологий и неудовлетворённые потребности рынка. Это требует творческого подхода и предвидение рисков. В сочетании с личным опытом, возможность увидеть применение технологии в новом имеет решающее значение.

В более ранней модели Абернати и Уттербака была предложена последовательность изменения типов инноваций в ходе развития отрасли, а также изменение поведения компаний в этом процессе. Transilience maps Абернати и Кларка объединили эти две концепции путем классификации инноваций на отдельные группы и предложили для менеджмента способы работы с каждым типом инноваций. В модели были выделены два независимых параметра инноваций, а именно технология и рынок, и отражена способность нововведений влиять на существующие компетенции компании (разрушать их или укреплять).

Цепная модель инновационного процесса Клайна-Розенберга

В 1985 году Стефаном Клайном (Stephen Kline) в публикации «Research, invention, innovation and production: models and reality» была предложена более сложная модель инновационного процесса — «цепная модель» («интерактивная модель», «chain-linked model»). Модель получила дальнейшее развитие в работе Стефана Клайна и Натана Розенберга (Nathan Rosenberg) «An overview of innovation», вышедшей в 1986 году. Особенность этой модели состоит в выделении пяти взаимосвязанных цепей инновационного процесса, описывающих различные источники инноваций и связанные с ними входы знаний на всем протяжении процесса [9].

В своей работе Клайн и Розенберг обращают внимание на то, что создание инновации по своей природе является сложным, неясным, беспорядочным процессом, и поэтому гладкие, четко структурированные линейные модели искажают смысл инновационного процесса [9]. Движущими силами инноваций авторы считают «силы рынка» (market forces) и силы научно-технического прогресса (forces of progress at the technological and scientific frontiers). Взаимодействие этих сил в процессе создания инновации трудно предугадать и формализовать. Тем не менее авторы считают силы рынка ведущими при создании инновационного продукта, ссылаясь на данные патентного ведомства США, по которым большинство зарегистрированных изобретений никогда не находят коммерческого применения, в то время как среди 1800 успешных инноваций приведенных Marquis в 1982 году почти три четверти были инициированы отталкиваясь от потребностей рынка [10, 276]. Исходя из этого положения отправной точкой модели являются потребности рынка (см. рис. 1.3.). Также авторы считают не верным утверждение, что инновационный процесс всегда включает в себя этап научных исследований. В подтверждение своих слов они приводят пример создания велосипеда. До сих пор нет научного объяснения стабильности конструкции при езде, тем не отсутствие научного обоснования не помешало созданию инновации [9, 288]. Еще одним недостатком линейной модели является отсутствие обратной связи. Процесс создания нового продукта итерационный, требующий взаимодействие между участниками процесса на разных этапах. Наличие многочисленных обратных связей также отражено в цепной модели, представленной на рис. 1.3.

 Скачать реферат