Современные теории мотивации и исполнение их элементов в отечественной науке и практике

Обобщая результаты своих исследований, Херцберг сделал ряд выводов:

- Отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворен­ности трудом.

- Наличие мотиваторов может лишь частично и неполно ком­пенсировать отсутствие факторов гигиены.

- В обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается, как естественное и не оказывает мотивационного воздействия.

- Позитивное максимальное мотивационное воздействие достигается с помощью мотиваторов при наличии факторов ги­гиены.

Значение теории Ф. Херцберга

Модель Херцберга отличается от многих мотивационных теорий тем, что она отрицает простую альтернативность в воздействии различных мотивационных факторов на удовлетворенность трудом. Например, теория челове­ческих отношений (Э. Мэйо, Ротлизбергер и др.) однозначно (по горизонтали) определяет их взаимосвязи (см. схему).

Влияние мотивационных факторов на удовлетворенность трудом

хорошая плохая

большие маленькие

интересное монотонное

кооператив- авторитар-

ный стиль ный стиль

В отличие от теории человеческих отношений, мотивационная теория Херцберга при выяснении удовлетворенности трудом ис­пользует два различных измерения: по горизонтали - факторы гигиены и по вертикали - мотиваторы (см. схему).

Главный практический вывод из теории Херцберга заключается в том, что руководители должны дифференцированно и весьма осторожно подходить к использованию различных стимулов и, когда потребности низшего уровня достаточно удовлетворены, не де­лать ставку на гигиенические факторы как на основные. И напро­тив, им не следует тратить время и средства на использование мотиваторов, пока не удовлетворены гигиенические потребности сотрудников.

Теория двух факторов Херцберга получила широкое распрост­ранение, хотя большинство исследований, проведенных для ее более глубокой проверки, не смогли однозначно подтвердить ее выводы. Рекомендации этой теории используют на практике мно­гие компании. Так, с ее помощью ряд американских компаний (Procter & Gamble, IBM, U.S. Air Force, American Airlines) замет­но повысили мотивацию служащих. В частности, они использова­ли выводы Херцберга о мотиваторах при разработке и реализации программ по обогащению труда, повышению его привлекательно­сти. Например, на одном из заводов уборщикам помещений разре­шили самостоятельно решать все проблемы по ведению хозяйства и поддержанию помещений в чистоте. Они сами стали распреде­лять между собой обязанности, общаться с торговыми посредни­ками, и заказывать необходимый инвентарь, а также рассматривать поступающие на их работу жалобы. Это повысило ответственность работников, усилило их мотивацию, сократило текучесть кадров и количество прогулов. Причиной таких позитивных перемен яви­лось повышение удовлетворенности работников трудом и органи­зационной идентификации.

В качестве практических рекомендаций для менеджеров, вытека­ющих из позитивного опыта использования программ по обога­щению труда, можно назвать следующие:

- сотрудники должны регулярно узнавать о позитивных и не­гативных результатах своей работы;

- им необходимо создать условия для роста собственной са­мооценки и уважения (психологического роста);

- им следует предоставить возможность самостоятельно со­ставлять расписание своей работы;

- они должны нести определенную материальную ответ­ственность;

- они должны иметь возможность открытого и приятного общения с руководителями всех уровней управления;

- они должны отчитываться за работу на доверенном им участке.

Процессуальные теории мотивации

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий В. Врума.

Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

§ руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

§ сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

§ сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;

§ сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.

Исходя из теории ожиданий можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.

Теория справедливости.

Теория справедливости является одной из наиболее красивых и потому наиболее известной теорией мотивации в западном менеджменте. Ее основные постулаты: 1. Люди оценивают свои взаимоотношения путем сравнения (что я вкладываю и что получаю). 2. Неэквивалентность вклада и отдачи является источником дискомфорта (вины или обиды). 3. Люди, не удовлетворенные своими отношениями, стремятся восстановить справедливость. Проще говоря, ситуация знакома, наверное, всем: работодатель и работники оценивают свой вклад совершенно по-разному. Сотрудники чувствуют неадекватность того, как их оценивают, и начинают требовать иного к себе отношения. О том, что происходит дальше, говорят три способа восстановления справедливости: 1. Если человек получает меньше, чем отдает, он начинает уменьшать свой вклад. Сотрудники начинают опаздывать на работу, уходить раньше, сокращать объем работ, увеличивать время перерывов и т. п. 2. Сотрудники начинают требовать повышения зарплаты, продвижения по службе, повышения премии и т.п. 3. Кардинальный способ представляет собой разрыв отношений. Почему же возникает нарушение справедливости? Существуют четыре причины: 1. Неправильная психологическая валюта. В этом случае или не понимается вклад или он не получает признания. Что хотят работники? a) чувства удовлетворения от работы. b) адекватного вознаграждения. c) гибкой системы оплаты труда (больше делаю - больше получаю). d) возможности реализации всех своих способностей. e) разнообразия работы (перемещений как вертикальных, так и горизонтальных). Часто в качестве отдачи они получают только деньги. Возможно, прежде чем сделать свой вклад в отношения, стоит подумать, что является ценностью для другого человека, и предлагать ему именно это. 2. Другой причиной, в силу которой трудно сохранить справедливость, является недостаточность доверия. Иногда служащий изначально относится к руководству с недоверием и опаской, предполагая всяческие неприятности с их стороны. Впрочем, весьма распространен и обратный вариант. 3. Скрытые внутренние ожидания. Благословен тот, кто ничего не ждет, т. к. ему не грозят разочарования. Мы быстро привыкаем к тому, что те или иные наши потребности всегда удовлетворялись и, когда этого не происходит, мы воспринимаем это как нарушение справедливости. 4. Накопление обид. Мы склонны предоставлять людям некоторый кредит доверия и стараемся не замечать негативных поступков людей. Кроме того, сам процесс выяснения отношений достаточно болезненный и мы не хотим этим заниматься. И, наконец, самое главное: как может менеджер исправить ситуацию, когда происходит нарушение баланса справедливости? Первое, что нужно сделать, - внимательно выслушать сотрудника. Это поможет вам ответить на вопрос: как человек относится к справедливости, что он считает своим вкладом, а что вашим. Если окажется, что вы действительно недооценили человека, его восприятие этой ситуации можно изменить, т. е. предложить посмотреть на проблему иначе. Обращайтесь с людьми так, как будто они уже такие, какими хотят быть, и вы поможете им стать такими. Менеджер должен передавать окружающим положительные ожидания, вызывать в людях ощущение собственной компетентности, значимости, статуса, уверенности, избранности. Однако, являясь сильным побудительным началом, положительные ожидания не являются гарантом успеха. Если, несмотря на ваши позитивные ожидания, человека постигла неудача, в ней он будет винить и себя, и вас. Люди, имеющие четкие цели, сами их добиваются. Но для того, чтобы поставить точную (не слишком трудную и не слишком легкую) цель, необходимо очень хорошо знать конкретного человека. Вот почему легче ставить цели совместно. Как это ни странно, человек выбирает более сложную цель, чем ему хотят поручить. Справедливость - очень тонкая грань. Ее поддержание требует неимоверных усилий, но без нее невозможна продуктивная работа коллектива.

Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера.

 Скачать реферат