Анализ организационной культуры предприятия на примере предприятия ОАО "УНР КЭУ"

Положительная организационная культура способствует эффективному решению проблем и повышению производительности. Отрицательная – источник сопротивления и суматохи, она может препятствовать эффективному процессу принятия решений. Такая культура может порождать следующие проблемы:

- равнодушие;

- обезличиванием проблем;

- слепое подчинение;

- консерватизм;

- изоляционизм;

На мой взгляд, в исследуемой организации главной проблемой является консерватизм. В чем проявляется консерватизм? Организация действует со времен СССР и ничего так и не изменилось с времен, когда больше значило лучше. На мой субъективный взгляд, оказываемая услуга должна быть качественная и хорошо оплачиваться. Руководство требует же большие объемы качественно выполненных услуг за короткое время, в то время как работники хотят высокую зарплату за нормативы которые они выполняют. Сейчас практика запада оказывает влияние на работников, которые знают что в, например, в Европе нельзя в день перевыполнять нормативы которые устанавливаются нормативными актами. Отсюда конфликт интересов руководства с их «старыми» взглядами с работниками низших звеньев. Руководители и низшие звенья мало взаимодействуют друг с другом, так как присутствует уже определенный «график» того, что и кто должен делать. Общение руководителей и работников различаются по своей структуре, хоть в этом направлении уже ведется работа.

Организационная культура организации находится как бы на весах положительных и отрицательных направлений. С одной стороны консерватизм, равнодушие к проблемам руководства со стороны работников, но желание узнавать и соответствовать требованиям организационной культуры, а с другой стороны обновление руководителей со стороны высшего руководства с целью улучшить, изменить культуру.

Организация довольно таки старая, поэтому проблема вполне ожидаема, и я думаю, не нова для руководителей организации. Из за бюрократического режима на многих предприятиях, особенно на государственных, где мало что меняется в стиле руководства, такая проблема становится актуальной для многих старых предприятий Минска и Беларуси в общем.

Таким образом, есть разные пути совершенствования организационной культуры предприятия, решения проблем, возникающих на пути менеджеров. Существуют различные условия, подходы и принципы изменения культуры, которые я рассмотрю в последней главе моей работы.

культура управленческий конструкция диагностика

Условия совершенствования организационной культуры

Вырабатывая меры воздействия на организационную культуру, исходят из основных принципов ее формирования. Индикаторами необходимых перемен в организационной культуре являются увеличение текучести и абсентеизма, снижение производительности, возникновение конфликтов сотрудников с администрацией, организации с государственными органами и т.п. [6,c.234].

В результате анализа организационной культуры могут быть выявлены следующие, стратегически важные критические ситуации, когда организационная культура не соответствует функциям структурных подразделений, функциональному или морфологическому содержанию организации, структуре управления, стадии развития организации, стратегии организации. Каждая из критических ситуаций предполагает индивидуальный подход, сложный ряд взаимосвязанных выводов и решений.

Успех организации предполагает высокую степень совместимости и организационной культуры. Чтобы достичь этого, выделяют следующие подходы:

· игнорируется культура, препятствующая эффективному выполнению выбранной стратегии;

· система управления подстраивается под существующую в организации культуру. Этот подход основан на признание имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработки альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений саму стратегию делается попытка изменить культуру в соответствии с выбранной стратегией;

· стратегия подстраивается под существующую культуру.

Руководство организации может воздействовать на развитие культуры двумя способами [4,c.68]. Первый представляет собой как бы оценку сверху, которая должна вызвать энтузиазм у большинства членов организации. Это предполагает наличие искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит. Применение второго способа начинается с нижних уровней организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом воздействовать на культуру организации, используя инструмент оценки организационной культуры (OCAI). Данный инструмент преследует цель результативной и тщательной диагностики именно тех важных аспектов организации, которые определяют фундамент ее культуры. Инструмент OCAI предназначен для оценки шести ключевых измерений организационной культуры. Выполнив оценку, можно получить картину того, каким образом работает организация и какими ценностями она характеризуется.

Использование рамочной конструкции для диагностики и изменения организационной культуры

Организационная культура отличается исключительной широтой и охватывает всю сферу деятельности организации. Она объединяет в себе сложный, внутренне связанный, исчерпывающий и вместе с тем не вполне определенный набор факторов. Из этого следует, что при диагностике и оценке организационной культуры не исключается возможность добавления любого фактора, имеющего отношение к делу. Релевантность какого-то одного дополнительного элемента всегда можно аргументировать. Таким образом, чтобы определить наиболее важные измерения, на которых следует сосредоточить внимание, нам необходима приемлемая рамочная конструкция, некий теоретический фундамент, позволяющий сузить и четко сфокусировать поиск ключевых измерений культуры [12,c.87].

Использование рамочной конструкции помогает диагностировать и изменять на ранней стадии основы организационной культуры, которые развиваются на протяжении жизненного цикла самих организаций и под воздействием на них окружающей среды. Кроме того, каркас является удобным средством для установления в первом приближении направления изменения этих основ. Каждый профиль организационной культуры отражает ее основополагающие элементы, включая стиль менеджмента, стратегические планы, нравственный климат, систему вознаграждений, сущность объединяющих принципов, особенности лидерства и базисные ценности организации. Таким образом, для изменения культуры требуется сначала их идентифицировать, а затем изменить. Задача идентификации и генерирование альтернатив оказываются ключевой проблемой, с необходимостью решения которой сталкиваются люди, заинтересованные производить изменения в культуре.

Что же именно нужно изменить в организационной культуре и как разработать стратегию по инициированию ключевых элементов этих перемен? Методика строится на диалоге между лицами, которым поручается начать процесс изменений и затем управлять ими. Обычно в эту работу вовлекаются менеджеры, близкие к высшему звену управления, но в ней могут принимать участие и члены всех уровней.

 Скачать реферат