Бизнес-план “Фаст-фото”

Еще больше вопросов возникает при создании новых предприятий, для которых необходим единовременный подбор большого количества сотрудников (магазины, склады, производственные цеха и т.п.). В некоторых случаях возможно применение приблизительной оценки: «Возьмем троих, если загрузка будет слишком большая (или маленькая), потом подберем еще одного (или уволим)». Этот подход работает, если есть возможность несколько месяцев наблюдать за работой сотрудников. Однако, например, слишком большое (или недостаточное) количество продавцов может в первые же дни привести к полной дезорганизации работы крупного магазина.

Нельзя забывать о финансовой составляющей данного процесса: излишнее количество сотрудников повышает издержки, недостаток персонала приводит к необходимости срочного поиска дополнительных кадров, который может обойтись существенного дороже предшествующего подбора.

Общая потребность компании в персонале рассчитывается как сумма базовой потребности, определяемой объемом производства, и дополнительной: ОП = БП + ДП. При этом базовая потребность может быть получена как отношение объема производства к выработке на одного работающего: БП = Объем/В.

Говоря об оценке потребности в персонале, нельзя обойти вниманием необходимость составления организационного и финансового плана укомплектования штата сотрудников. Этот план должен включать:

1) программу мероприятий по привлечению персонала;

2) методы оценки кандидатов;

3) расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;

4) оценочные процедуры и мероприятия для работающих сотрудников;

5) программы развития персонала;

6) оценку затрат на осуществление программ развития персонала.

В своей статье Т. Ю. Рыжова предлагает разработанную ею методику определения качественной и количественной потребности в персонале. По словам автора статьи, данная методика может быть применена в компаниях различных сфер деятельности.

Описание метода приведем на следующем примере.

Постановка задачи. Руководство компании принимает решение об открытии в спальном районе Москвы магазина детских товаров. Планиру­емая площадь торгового зала - 200 м2. Менеджер по персоналу должен представить руководителю штатное расписание этого предприятия.

Рыжова предлагает ограничиться решением задачи для набора персонала торгового зала, так как, по ее утверждению, определение качественной и количественной потребности в сотрудниках других должностей проходит аналогично.

Решение задачи будет производиться в несколько этапов.

Этап 1. Формулировка целей деятельности.

Этап 2. Определение качественной потребности а персонале:

а) составление матрицы распределения функций;

б) формулировка требований к персоналу.

Этап 3. Определение количественной потребности в персонале:

а) составление схем реализации бизнес-процессов;

б) разработка норм работы;

в) расчет количества сотрудников.

Этап 1. Формулировка целей деятельности

В российском бизнесе суще­ствует тенденция к пропуску этого этапа - руководители часто стремятся быстрее перейти к реальной деятельнос­ти, предпочитая задумываться над результатами труда по мере их появления. В такой ситуации сотрудники не получают никаких ориентиров в своей работе, а оценка приобретает субъектив­ный характер и часто бывает несправедливой.

После того как были определены основные параметры нового бизнеса, руководителю необходимо сформулировать четкие, измери­мые и осуществимые цели, которые должны быть достигнуты в резуль­тате реализации данного проекта. Задача менеджера по персоналу на данном этапе - объяснить руководителю важность постановки целей деятельности, добиться выполнения этой работы и проанализировать (желательно во взаимодействии с маркетологом) полученные данные. Анализ поможет предусмотреть все тонкости будущего дела, позволит к моменту начала работы создать оптимальную модель предприятия, в том числе и в области количественных и качественных характеристик персонала.

В рассматриваемом нами примере владелец магазина может поста­вить перед менеджерами следующие цели:

1. За первый год работы магазин должен получить не менее 360 тыс. долл. США общей выручки.

2. Магазин должен привлечь внимание покупателей со средним и пре­вышающим средний уровнем дохода.

3. К концу года количество постоянных покупателей магазина должно удерживаться на уровне 30% от общего числа покупателей.

Каким должен быть магазин, чтобы результаты его деятельности со­ответствовали поставленным целям? Какой вклад может внести менеджер по персоналу в реализацию этих целей? На эти вопросы отвечает анализ, претворяющий цели в конкретные, готовые к воплощению задачи.

В случае уже работающего предприятия, которое развивает суще­ствующий или начинает новый бизнес, наиболее оптимальным представ­ляется формирование команды специалистов для проведения анализа целей. Помимо маркетолога и HR-менеджера в нее могут войти предста­вители финансового, производственного (торгового), сбытового, заку­почного и других отделов, бухгалтерии и т. д. Согласованная работа та­кой команды поможет максимально конкретизировать цели будущего бизнеса.

Как правило, при расширении существующего или открытии ново­го бизнеса фирмы проводят исследования рынка для получения инфор­мации о том, какие направления деятельности следует развивать для до­стижения высокой прибыли или решения других задач, стоящих перед руководителем.

Этап 2. Определение качественной потребности в персонале

А). Составление матрицы распределения функций

Следующим шагом нашей работы является построение матрицы распределения функций (МРФ). Такая матрица наглядно показывает, ка­кие должностные лица участвуют в тех или иных работах, составляющих бизнес-процесс. Использование МРФ на разных этапах дея­тельности предприятия способно значительно облегчить работу менед­жера по персоналу:

- помощь в определении качественной потребности в персонале;

- исключение дублирования функций или отсутствия исполнителей каких-либо функций;

- более рациональное использование трудовых ресурсов;

- основа для написания должностных инструкций,

МРФ представляет собой таблицу, отражающую бизнес-процессы предприятия с их подробной детализацией. Перечислены исполнители работ и функции, которые каждый исполнитель реализует по отноше­нию к данной работе.

Рассмотрим правила составления МРФ на примере двух бизнес-процессов магазина - "Поступление товаров в торговый зал" и "Продажа товаров".

Используется система обозначения функций:

• П - подготовка решения;

• Р - принятие решения;

• И - исполнение;

• К - контроль за исполнением решения;

Помимо этих основных функций могут также использоваться вспомогательные:

• С - согласование решения;

• У - участие в реализации соответствующих функций.

В строке функций не должны повторяться функциональные обязанности принятия решения (Р) и исполнения (И) для исключения ситу­ации "нескольких начальников" или "нескольких исполнителей".

 Скачать реферат