Показатели бизнес-плана коммерческого банка

Преимущества данного подхода: возможность применения и адаптации мирового опыта по бюджетированию, управлению активами/пассивами, расчету процентной маржи банка, построению систем управления рисками и создание предпосылок для успешного сотрудничества с иностранными партнерами.

Бизнес планирование и построение бюджета в подразделениях банка (бизнес центрах)

Цель бизнес плана: обоснование стратегии развития и разработка плана мероприятий по достижению поставленных целей. Построение системы бизнес-планирования и бюджетирования по подразделениям банка предусматривает ряд организационно-технических мероприятий и включает организацию учета проводимых подразделениями (в первую очередь отделениями) операций, полученных доходов и произведенных расходов, по балансовым счетам (разнесение их по подразделениям на основе шифров-символов, кодов и т.п. соответствующих подразделений), а также организацию контроля за выполнением мероприятий и плановых показателей работы подразделений.

Основные принципы формирования бизнес-плана:

• глубокий анализ исходной ситуации, достигнутых результатов, сильных и слабых сторон;
• выявление внутренних резервов повышения доходов и/или снижения расходов;
• четкое определение прав, обязанности и ответственности бизнес центра за результаты труда;
• оптимальное сочетание выбранной стратегии со стратегией развития банка в целом;
• использование в планировании многовариантного подхода.

Основные разделы:

• характеристика бизнес центра;
• анализ достигнутых результатов;
• цели и задачи;
• обоснование стратегии развития;
• план мероприятий;
• прогнозный баланс;
• смета доходов и расходов - бюджет;
• выводы и предложения.

Задачи на планируемый период могут быть представлены следующим образом:

• количественные показатели (по объемам операций, количеству клиентов, и др.);
• новые направления работы.
• совершенствование организационной структуры и повышение эффективности управления персоналом (снижение трудоемкости, повышение эффективности труда, культуры и качества обслуживания клиентов и др.). Это направление является основным для центров услуг и центров поддержки;
• рентабельность (для центров прибыли);
• повышение доходов и/или снижение расходов (для центров услуг).

Планирование внешних процентных доходов и расходов производится на основе прогнозируемых объемов и видов операций подразделения, значений привлеченных и размещенных ресурсов по их видам и срокам и средних ставок.

Планирование внутренних процентных доходов и расходов производится на основе прогнозируемых значений ресурсов, передаваемых внутреннему банку для размещения или принимаемых от внутреннего банка при недостаточности собственных ресурсов по ставкам, установленным внутренним банком.

Планирование комиссионных доходов и расходов производится на основе прогнозируемых объемов соответствующих операций с учетом их увеличения (уменьшения) по сравнению с предыдущим периодом (с учетом тенденций их изменения в сторону увеличения или уменьшения) и/или планирования введения тарифов на некоторые услуги, в том числе по планируемым к внедрению новым видам услуг клиентам. Аналогично планируются другие непроцентные доходы и расходы (от операций с ценными бумагами и валютными ценностями и др.).

Планирование расходов на персонал (заработной платы) производится исходя из планируемого изменения численности персонала по должностным категориям.

Как уже было отмечено, при формировании системы бюджетирования подразделения строится не только бюджет, но и прогнозный баланс деятельности подразделения, и отчет о движении денежных средств. При этом прогнозный баланс и отчет о движении денежных средств имеют только центры прибыли. Отчет о движении денежных средств помогает выявить источники формирования и расходования средств, а также их недостаток или избыток. Если у подразделения образуется избыток или недостаток ресурсов, то он компенсируется соответствующей сделкой с внутренним банком по определенной ставке, установленной внутренним банком (на основе принятой в банке концепции трансфертного ценообразования).

Бизнес-план работы подразделения рассматривается руководством банка и в соответствии с общебанковскими задачами и стратегическими целями корректируется. До подразделения доводятся контрольные плановые показатели и их значения. Дополнительная проработка вопросов достижения плановых показателей развития подразделения сводятся к пересмотру запланированных мероприятий и путей их достижения. Окончательный скорректированный бизнес-план, бюджет и прогнозный баланс деятельности подразделения утверждаются Правлением банка и являются руководством к действию.

Ликвидность – как показатель.

Внедрение управленческого учета через механизм трансфертного ценообразования должно изначально органически включаться в процесс бизнес-планирования и бюджетирования. При этом могут использоваться различные подходы к определению внутренних, трансфертных цен. В настоящее время особенно актуальной проблемой для многих банков является проблема управление ликвидностью. Поэтому для эффективного управления активами и пассивами, ликвидностью банка предлагается использовать предлагаемый механизм внутреннего трансфертного ценообразования. При этом ставится задача оценить эффективность деятельности подразделений банка или отдельных направлений работы, устанавливая внутренние цены с учетом необходимости стимулирования привлечения и/или размещения ресурсов различных видов по объемам и срокам привлечения и/или размещения. Методика построения системы внутрибанковского управленческого учета с целью управления ликвидностью по существу предусматривает создание структуры с функциями казначейства (в дальнейшем изложении называемой «внутренний банк»). Внутренний банк обеспечивает координацию привлечения и размещения ресурсов по их стоимости в зависимости от сроков привлечения/ размещения и обеспечивает стимулирование того или иного вида ресурсов, соответственно, привлекаемых и/ или размещаемых. Показателем эффективности деятельности внутреннего банка, а, следовательно, и эффективности регулирования активов и пассивов служит прибыль внутреннего банка, рассчитываемая как разница между полученными «внутренними» доходами и произведенными «внутренними» расходами. При этом могут учитываться не только процентные доходы и расходы, но также другие их виды. Так, на внутренний банк могут быть отнесены отдельные статьи общебанковских расходов, не распределяемые по подразделениями вследствие отсутствия четко выраженной их «принадлежности» тому или иному подразделению и др. Таким образом, построение системы внутреннего ценообразования предусматривает прежде всего решение вопросов определения структуры внутренних доходов и расходов применительно к различным бизнес центрам. По существу это сводится к построению внутренних балансов и отчетов о прибылях и убытках по подразделениям банка. Внутреннее ценообразование включает вопросы «перераспределения» комиссионных и других непроцентных доходов и расходов, а также определения внутренних цен на ресурсы при формировании процентных доходов и расходов. Очевидно, что первоочередное значение для банка имеет принцип формирования именно процентных доходов и расходов по доходоприносящим подразделениям (центрам прибыли). При этом основные положения функционирования внутреннего банка сводятся к следующему. Внутренний банк покупает у (ресурсных) подразделений ресурсы с целью последующего размещения в доходоприносящие операции (кредитные, операции с ценными бумагами и др.). Очевидно, что стоимость (фактическая) ресурсов зависит от их объемов и сроков привлечения. В конечном итоге стоимость привлеченных ресурсов разных сроков определяется среднерыночной доходностью активных операций и для расчетов внутренних цен может быть принята в долях от последней. В общем виде схему регулирования цен внутреннего банка по покупке-продаже ресурсов можно представить, как результат анализа структуры всех ресурсов, привлеченных (включая собственные средства банка) и размещенных банком. С целью упрощения можно разбить все ресурсы (как в активах, так и в пассивах) на две группы: краткосрочные и долгосрочные. В зависимости от реально сложившейся структуры привлеченных и размещенных ресурсов по срокам, временная градация по указанным группам ресурсов может быть принята различной. Например, к краткосрочным могут быть отнесены средства до востребования и срочные на срок до 3 месяцев, остальные виды ресурсов со сроками привлечения и размещения более 3-х месяцев - к долгосрочным. Внутренний банк покупает все привлеченные ресурсы у «ресурсных» подразделений в зависимости от сроков привлечения, соответственно, по цене краткосрочных и цене долгосрочных ресурсов за вычетом средств, размещенных в недоходоприносящие активы (ФОР, а также наличных денежных средств в кассе). Таким образом, расход внутреннего банка по ресурсам зависит от структуры привлеченных пассивов по срокам привлечения и установленных внутренним банком цен покупки на ресурсы разных сроков. В то же время бизнес центры, привлекающие ресурсы и продающие их во внутренний банк, имеют внутренний доход. Очевидно, что расходы внутреннего банка по ресурсам равны суммарному внутреннему доходу всех подразделений (от продажи привлеченных ресурсов внутреннему банку). Подразделения (центры прибыли) покупают у внутреннего банка ресурсы для размещения в активные операции (кредитные, ценные бумаги) по установленным ценам внутреннего банка в зависимости от требуемых сроков размещения (краткосрочных или долгосрочных вложений). Объем ресурсов внутреннего банка, «продаваемых» для активного размещения подразделениям включает как «купленные» у бизнес центров привлеченные ими ресурсы («платные» – для внутреннего банка), так и собственные источники банка (капитал – «бесплатные» для внутреннего банка) за вычетом объемов размещения в недоходоприносящие активы (основные средства, нематериальные активы, капитальные вложения; средства ФОР; наличные денежные средства, драгоценные металлы). При этом «продаваемые» внутренним банком собственные средства относятся к долгосрочным ресурсам.

 Скачать реферат