Стратегический менеджмент
7
Из нее видно, что стратегическая культура является открытой, гибкой и изобретательной; а для оперативной культуры характерно консервативное отношение к изменениям и нацеленность на традиционный рост эффективности производства.
Из сопоставления табл. 2 и 3 следует, что существует определенная связь между типами организационного поведения и видами управления, а именно: стратегическое управление требует предпринимательского поведения, а оперативное управление - приростного. Данная зависимость в виде матрицы представлена на рис. 13.
Таблица 3.
Сопоставление архитектоники организаций
| Аспекты | Оперативная | Стратегическая |
| 1. Культура |
Ориентирована на производство/маркетинг: успех = агрессивная конкуренция + эффективное производство |
Ориентирована на стратегию/гибкость: успех = изобретательность + предвидение/создание потребностей |
| 2. Менеджер |
Должен уметь получить прибыль, достичь поставленных целей и контролировать |
Предприниматель, «проводник» новшеств и благожелательный лидер |
| 3. Система управления |
1. Долгосрочное планирование 2. Контроль сложившейся деятельности |
1. Стратегическое планирование/стратегическое проблемное управление 2. Стратегическое управление 3. Стратегический контроль |
| 4. Информация |
Тенденция спроса и прибыльности |
Новые проблемы и возможности |
| 5. Структура |
1. Функциональная/дивизиональная 2. Стабильная |
1. По проектам/матричная 2. Динамичная |
| 6. Власть |
1. Децентрализована 2. Сосредоточена в производстве и маркетинге |
Сосредоточена в общем руководстве, НИОКР, новых предприятиях и стратегическом планировании |
| Тип поведения | Вид управления | |
| Стратегическое | Оперативное | |
| Предпринимательский | + | - |
| Приростный | - | + |
Рис. 13. Матрица организационного типа поведения/вида управления
Один из основных выводов, который можно сделать, сводится к следующему:
1) в 1-й половине ХХ в. стратегическое и оперативное поведение, а также соответствующий менеджмент выступали для организации как альтернативные;
2) возможность 2-й половине ХХ столетия компании все больше нуждаются в одновременном использовании обоих типов поведения и эффективном сочетании двух видов управления;
3) организационные архитектоники, которые соответствуют разным типам поведения, имеют свой характер, отличаются друг от друга и находятся в определенном противоречии.
Отличие стратегического менеджмента от стратегического планирования и по существу, и по форме определяется указанными различиями и противоречиями между двумя типами организационного поведения.
Для достижения гармоничного развития и обеспечения своей стратегической и тактической эффективности, компаниям необходимо уметь создавать гибкие организационно-структурные формы, т.е. системы, которые соответствуют и двум указанным типам поведения, и двум видам управления одновременно.
3.2. Переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту.
История развития менеджмента - это история успеха нововведений, включая инновационные подсистемы или даже различные модели систем управления. Одни управленческие системы выдерживали испытание практикой, а другие - нет. Успешные модели управления довольно быстро распространялись от компаний-инноваторов на другие организации.
Предшественником стратегического планирования была система долгосрочного планирования. Эта система, получившая максимальное развитие на Западе в 50-е годы, в основном соответствовала приростному типу организационного поведения компаний. Как правило, долгосрочное планирование применялось в крупных, а иногда и в средних компаниях. Тогда типичной была ситуация быстрого корпоративного роста, которая сопровождалась резким увеличением размеров организаций и повышением сложности системы ее менеджмента.
Основным методом долгосрочного планирования стала экстраполяция ключевых тенденций и факторов, определявших специфику развития организации в прошлом, с некоторой их коррекцией на будущее.
В 60-70-е годы долгосрочное планирование в США и Западной Европе переросло в систему стратегического планирования. В определенной мере эта система стала ответной реакцией ряда компаний на существенное изменение их внешней среды, которое проявилось в насыщении соответствующих рынков.
Считалось общепризнанным, что главное отличие стратегического планирования от всех других видов планирования - это его принципиальная направленность не внутрь организации, а вовне. В эволюции корпоративного управления этап перехода от модели «закрытой организации» к модели «открытой организации» связывают со стратегическим планированием.
Характерная черта открытой организации - это профессиональный стратегический анализ изменений своей внешней среды и выработка адекватных адаптивных реакций.
Наряду с учетом тенденций внешней среды, стратегическое планирование интегрирует все последние достижения в области методов планирования и, по сравнению с долгосрочным планированием, является значительно более сложным и многогранным. В арсенал новых методов, используемых стратегическим планированием, входят: модели анализа инвестиционных портфелей компаний, разработка ситуационных планов развития, применение сценарного планирования, использование систем экспертных оценок, применение различных аналитических матриц для исследования альтернатив возможного стратегического развития и т.д.
Скачать реферат