Анализ и совершенствование системы подбора и отбора персонала на примере гостиницы "Арена"

Государственная служба занятости. Эта организация призвана, во-первых, снижать социальную напряженность в обществе, с чем она с успехом справляется, исходя из экономических возможностей страны, а во-вторых, способствовать трудоустройству незанятого населения. Однако следует признать, что потенциал государственной службы используется далеко не полностью. Этому есть свое объяснение. Не все работодатели готовы к сотрудничеству с государственной службой занятости в силу непрозрачности экономики и размещают заявки, как правило, только на низкоквалифицированный, малооплачиваемый персонал. Следовательно, и доверие к службе у населения не растет. Но стоит государственной службе занятости активнее включиться в подбор специалистов по вакансиям, публикуемым предприятиями в средствах массовой информации, как отношение изменится и со стороны работодателей, и со стороны соискателей. Использование государственной службы занятости при подборе персонала позволяет вести сфокусированный поиск кандидатов при отсутствии финансовых издержек. Следует признать, что не существует единственного оптимального метода, который бы в полной мере позволял быстро, эффективно, с минимальными затратами осуществлять поиск необходимых специалистов. Менеджеры по персоналу, приступая к подбору требуемых кандидатов, должны учитывать множество факторов. Для успешного поиска следует использовать, как правило, несколько методов, что способствует сокращению срока подбора, повышению качества подбираемого персонала, сокращению финансовых издержек. При использовании нескольких методов количество соискателей, из которых можно будет отобрать высококлассных специалистов, также будет большим.

Приём на работу является необходимой частью управления персоналом. Этот процесс состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем и квалификации кандидата. Поскольку работодатель предлагает место, гарантирующее определённое вознаграждение, то необходимо, чтобы кандидат отвечал определённым требованиям. Если требования, предъявляемые организацией и требования кандидата хотя бы частично совпадают, то проводится их сопоставление. Процесс приёма на работу обычно требует уступок в требованиях обеих сторон. При управлении персоналом, на стадии отбора происходит процесс, с помощью которого организация выбирает из ряда кандидатов одного или нескольких людей, наиболее подходящих по имеющимся критериям на вакантное место. При этом конечно же должна обеспечиваться удовлетворённость самих работников и возможность полного раскрытия и использования их возможностей. Каждый приём работника на работу влечёт за собой большие затраты для организации, ошибки при приёме увеличиваются многократно.

На отбор влияют многие факторы, его процедуры, как правило, несколько отличаются в государственном и частном секторе. Так, в государственных организациях на отбор значительное влияние оказывает политическое покровительство. В частом секторе дружба с менеджерами и работниками фирмы может иметь важное значение, но не до такой степени, как в государственных организациях, здесь всё же целью отбора персонала является отбор по достоинствам. На мой взгляд, это связано с тем, что эффект от деятельности госслужащих направлен на общество, а в силу свой исторический специфики наша госслужба одна из самых забюрократизированных. Отчитываться данные служащие должны перед народом, а настоящая бюрократия показывает, как чиновники относятся к народу. Поэтому для них и не так важно качество нанимаемого сотрудника, по сравнению с менеджерами на коммерческих фирмах, где все отношения уже, и отчитываться приходиться перед тем, кто непосредственно заинтересован в результате дела, а, соответственно, и в качестве нанимаемых работников.

Следующим обстоятельством, влияющим на процесс отбора, является рынок рабочей силы. Если желающих много, то выбирать метод отбора сложнее; если желающих не много, выбор сравнительно прост. Для предприятия важно состояние рынка рабочей силы, особенно там, где оно расположено. На процесс отбора влияют условия работы, предлагаемые предприятием, сама работа и имидж фирмы. Менеджеры по персоналу, анализируя эффективность методов отбора, обычно используют такой показатель, как коэффициент отбора. Он определяется как отношение количества отобранных работников, к количеству желающих, из которых осуществляется отбор.

Если работники организации целиком или частично принадлежат к какому-либо профсоюзу, то членство в профсоюзе - один из главных факторов, влияющих на решение при отборе. Иногда контакт с профсоюзом является единственным (или одним из главных) критериев отбора. Профсоюз может многими путями, открыто или неявно, влиять на процесс отбора.

Многие крупные фирмы, выпускающие товары, пользующиеся повышенным спросом, располагают свои предприятия в нескольких городах, и эти города обычно обеспечивают постоянный поток желающих работать. Как правило, такие регионы страны привлекают достаточно большое число работников, имеющих необходимые навыки и подготовку.

Основная цель отбора - набрать работников с высокой культурой работы - может быть осуществлена менеджерами-управляющими или людьми контролирующими интересы компании. Администрация предприятия устанавливает различные цели набора, например, привлечение работников с высоким качеством работы: готовых работать на фирме много лет; умеющих общаться с коллегами и клиентами и т.д.

Отбор направлен на выявление возможностей и взглядов заявителя для определения его соответствия условиям и особенностям работы.

На малых предприятиях, где нет отдела по управлению персоналом, решение по отбору принимает менеджер соответствующего профиля. В больших и среднего размера фирмах к принятию решения при отборе привлечены линейный менеджер и функциональный менеджер (Таблица 1.1). В больших организациях человека, ответственного за отбор, называют менеджером по найму.

Как показывает таблица, перечень выполняемой работы в процессе отбора персонала, у менеджера по управлению персоналом больше и разнообразнее. Это связано с тем, что линейный менеджер не так досконально и глубоко вникает в процесс отбора, а менеджер по управлению персоналом непосредственно работает с каждым человеком, претендующим на ту или иную вакансию.

Современные профессиональные методы подбора персонала в организации используют систематизированный комплекс диагностических программ для многоаспектного и специально ориентированного исследования личности. Основные базовые методы подбора персонала составляют стандартизированные и адаптированные многофакторные компьютерные методики для комплексной экспресс диагностики. К методикам данного типа относятся: 16 ФЛО Р. Кеттелла (16 факторный личностный опросник), MMPI 566, MMPI 398, портретный тест Л. Сонди, тест М. Люшера, типологический тест К. Леонгарда, Мини-Мульт (MMPI 72). Специально ориентированные методы подбора персонала направлены на исследование выделенных профессионально-важных компонентов и характеристик.

Для проведения такой диагностической работы используются компьютерные методики: Тест Дж. Голланда, анкета Йовайши, диагностика ориентации Б.Баса. Методы подбора персонала по психологическому состоянию и индивидуальным особенностям используют методики для диагностики: тревожности Ч. Спилбергера (СТЛТ), самочувствия (САН), агрессивности А. Ассингера, конфликтности К.Томаса, субъективного контроля (УСК). Многоаспектная характеристика работника возможна при проведении объективного исследования и получении валидных данных с использованием всех перечисленных методов подбора персонала. Компьютерная диагностика включает полный комплекс необходимых специализированных методик для подбора и отбора персонала, профориентационной работы, оценки профпригодности, профессиональной специализации, выявления уровня квалификации.

 Скачать реферат