Методы оценки управленческого потенциала в организации

· устранять и не допускать любые проявления бюрократизма в своей работе и работе подчиненных.

В условиях рыночной экономики предъявляются повышенные требования и к личностным качествам управленческого работника. В кадровой работе ряда организаций методические материалы содержат перечень таких качеств управленческих работников, как:

· честность, справедливость,

· умение работника наладить доброжелательные отношения с подчиненными,

· выдержанность и тактичность при любых обстоятельствах,

· целеустремленность,

· принципиальность,

· решительность в принятии управленческих решений, а также настойчивость и энергичность в их реализации,

· умение отстоять свое мнение,

· самокритичность в оценках своих действий и поступков,

· умение выслушивать советы подчиненных,

· правильное восприятие критики с умением делать соответствующие выводы,

· умение держать слово и не обещать того, что не будет выполнено,

· умение пользоваться своими правами и полномочиями, особенно в случаях применения административного и организационного воздействия,

· умение личным примером и поведением в повседневной жизни положительно воздействовать на подчиненных.

Правовые аспекты оценки персонала

Знание и понимание законодательства представляется первоочередным вопросом во многих сферах управления персоналом. Это касается и его оценки, которая должна проводиться в строгом соответствии с существующим трудовым законодательством России.

Вот некоторые рекомендации (согласно американским данным) по построению системы оценки, которую работодатель при необходимости сможет защитить в суде:

· решения по персоналу не должны различаться для лиц разного пола, возраста, национальности и религии рассматриваемых лиц;

· официальная система подачи жалоб и пересмотра решений на фирме должна быть доступна для лиц, несогласных с этими решениями;

· следует использовать более одного независимого оценщика;

· во всех действиях важно руководствоваться официальной системой принятия кадровых решений;

· лица, производящие оценку, должны иметь доступ к материалам, характеризующим результативность труда оцениваемого работника;

· следует избегать оценки таких качеств, как "надежность", "энергичность", "способность" и "личное отношение";

· данные по оценке результативности труда должны проверяться эмпирически;

· стандарты результативности труда должны быть известны работникам;

· оценщиков следует снабжать указаниями по проведению оценки результативности труда;

· оценку следует проводить по отдельным специфическим рабочим навыкам, а не в "общем";

· работникам следует предоставлять возможность ознакомиться с мнениями относительно их качеств.

Система оценки персонала на предприятии

Система оценки результативности труда должна обеспечивать точные и достоверные данные. Чем она строже и определенней, тем выше вероятность получить достоверные и точные данные. Специалисты рекомендуют создавать основу для такой системы в шесть этапов:

· установить стандарты результативности труда по каждому рабочему месту и критерии ее оценки;

· выработать политику проведения оценок результативности труда, то есть решить, когда, сколь часто и кому следует проводить оценку;

· обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;

· вменить в обязанности лицам, производящим оценку, собирать данные по результативности труда работников;

· обсудить оценку с работником;

· принять решение и задокументировать оценку.

Классификация методов оценки качества служащих предприятия

Одна из важнейших методических проблем - кто должен оценивать работника. В практике большинства фирм США этим занимается менеджер - управляющий. Кроме него в ряде случаев этим занимаются:

1) комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;

2) коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила плоды, необходимо, чтобы они знали уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность повышения зарплаты и повышения по службе;

3) подчиненные оцениваемого;

4) кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации. Этот вариант требует больших затрат, чем другие, и в основном используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту. Возможно использование подобного варианта также в случаях, если' необходимо бороться с обвинениями в предвзятости и предрассудках. Следует принять во внимание, что при использовании данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах;

самооценка. В данном случае - работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда;

5) использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег. Двухстороннее (оценщик - оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства.

Основным из всех рассмотренных подходов является оценка подчиненных их руководителем, но важнейшей целью оценки является выявление возможностей личного развития работника и тогда лучше использовать оценку начальником своих подчиненных в сочетании с другими методами.

Кроме установления качественных критериев, позволяющих дать объективную и достаточно полную характеристику деятельности управленческих работников, чрезвычайно важно оценить их количественно. К наиболее эффективным, достаточно распространенным и перспективным можно отнести метод коллективного обсуждения кандидата на должность. Этот экспертный метод полностью отвечает современным рекомендациям, хотя практически широко используется еще с начала XX в.

Достаточно распространены сегодня в кадровой работе метод коэффициентов, балльный метод и другие. Для текущих (оперативных) оценок управленческого работника и руководителя применяют метод коэффициентов, а также метод образца, когда кандидат на должность сравнивается с реальным работником, взятым в качестве своеобразного эталона.

В целевых и плановых оценках (формирование состава резерва кадров на выдвижение, аттестация работников аппарата управления и др.), а также в текущих (оперативных) оценках в отечественной и зарубежной практике управления условно различают три группы методов: качественные, количественные и комбинированные.

К группе качественных методов обычно относят методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения (дискуссии). Например, если правильно организовать процедуру оценки и учесть, что характеристика представляет собой совокупность оценок работника со стороны не только администрации, но и различных общественных организаций, то методом деловой характеристики можно получить достаточно объективные результаты. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств.

 Скачать реферат