Управление продажами: проблемы и перспективы

В подавляющем большинстве производственных компаний управление того или иного вида региональной сетью происходит из одного центра. Мы рассмотрим основные вопросы развития и управления, характерные для большинства видов региональных сетей, на примере филиальной сети.

Организация взаимодействия между ГО компании-производителя и филиалами.

Для обеспечения эффективного взаимодействия головной офис - филиалы в ГО необходимо создать адекватную целям развития структуру регионального департамента. Структура и организация взаимодействия должны являться достаточными для обеспечения всего комплекса так называемого "удаленного управления", которое является частным случаем управления.

Управление включает в себя в упрощенном виде планирование, организацию и контроль.

В более развернутом виде:

Анализ;

Прогноз;

План;

Мотивация;

Организация;

Координация усилий и взаимодействия;

Контроль;

Коррекция - внесение требуемых изменений в планы и действия;

Подталкивание (работа по достижению требуемого результата).

Взаимодействие ГО - филиалы должно осуществляться на основе следующих систем (в другой систематике это можно разбить на бизнес-процессы):

1. Собственно система удаленного управления (стандарты, нормативы работы по всем бизнес-процессам, приказы, распоряжения, плановые, организационные и контрольные действия, прочее);

2. Система документооборота ГО - филиал (на основе единых утвержденных форм планов-отчетов и других документов по всем направлениям работы филиалов - коммерческому, финансовому, логистическому, административному и прочим);

3. Система бюджетирования (на основе бюджетов продаж и расходного);

4. Система обеспечения поставок ГО - филиал;

5. Система продаж (технология работы менеджеров, ключевые показатели, стандарты работы, система ценообразования и др.);

6. Система логистики (склад, учет, поставки, доставка, вопросы брака, претензий, пересортицы и т.п.);

7. Система учета ДС (дебиторка, бухгалтерия, касса, банк, учет расходов, доверенностей и т.п.);

8. Информационная система (компьютерный учет, обеспечение связи (телефонная и электронная связь с ГО), сеть, оргтехника, обеспечение отправки-получения плановой и контрольной документации);

9. Система юридической поддержки и помощи в обеспечении безопасности бизнеса (взаимодействие с клиентами, с внешней средой);

10. Система работы с персоналом (подбор и обучение кадров).

Важное замечание. Структура ГО в значительной мере будет зависеть от количества филиалов и от уровня других подразделений компании. Если в компании слабый отдел ревизий и инвентаризаций (или он представлен только одним человеком, который просто физически не может объехать все филиалы с проверками), то необходимо введение такой должности именно в региональном департаменте (аналогично по другим функциям и направлениям работы). А если сотрудники есть, и достаточно высокого уровня - возможно только их использование (это касается в основном первоначального этапа развития, когда объемы продаж еще не велики).

Обязательное наличие заместителя следует из систематики удаленного управления и необходимости достаточно частых командировок. В противном случае большинство проблем не решается до возвращения директора, или происходит его значительное и неэффективное отвлечение от работы в филиалах. Кроме того, наличие "второго лица" компании позволяет разделить все задачи по блокам ответственности между директором и его заместителем для более эффективного управления.

Управляющие филиалами могут иметь в подчинении и 3 и 7-8 филиалов (но не более, иначе обычно это грозит потерей управляемости) - в зависимости от уровня задач, объемов продаж, количества позиций в имеющемся ассортименте, в продвигаемых продуктах и рынке.

Для обеспечения эффективной работы на всех этапах развития филиала с момента его открытия и роста продаж необходимо с самого начала развития региональной сети филиалов обеспечить системный подход к решению всех задач. Это подразумевает следующее:

1. Все бизнес-процессы должны быть прописаны и прозрачны для всех участников (вплоть до технологических цепочек для "рутинной" работы).

2. На каждую должность обязана быть разработана должностная инструкция с системой ее доведения до персонала и контроля соблюдения.

3. Начиная с определенного уровня продаж, должна быть создана система постоянного обучения персонала в филиалах (на первоначальном этапе, возможно, только на уровне директоров филиалов (ключевых сотрудников) и только силами регионального директора и/или штатных тренеров компании).

4. Необходимо продумывание единой (легко маштабируемой) системы создания филиалов (в ней имеются стандарты создания филиала, где прописываются требования к складам, первоначальным сотрудникам и т.п., и пакет документов создания филиала, где прописываются все действия и документы по взаимодействию с властями, арендодателями, внешней средой, рынком и т.п., - такой пакет создается под конкретные условия), и единой системы продаж в филиалах (включающей все аспекты конкретных технологий продаж, применяемых для клиентов всех уровней, включая \ЛР).

Кроме того, необходимо обеспечить систему проверок материального и компьютерного учета в филиалах и проверку соответствия работы филиала установленным в компании стандартам работы.

Обязательно плановое (с заданной периодичностью) проведение инвентаризаций и проверок работы филиала. Для этого необходимо создание регламента проведения инвентаризации и других правоустанавливающих документов: их список и содержание достаточно стандартны, но требуют обязательной "доводки" под существующие особенности бизнеса конкретной компании-производителя.

Документооборот ГО - филиалы

При удаленном управлении чрезвычайно важен вопрос документооборота ГО - филиалы.

Он должен строиться на основе следующих документов:

1. Ежемесячный план-отчет филиала в ГО (продажи, работа с клиентами, дебиторка, отношения с внешней средой, проблемы, планы и др.).

2. Еженедельные отчеты менеджеров директору (руководителю отдела продаж), директора и ключевых сотрудников всех направлений - в ГО.

3. Еженедельное (или ежедневное) получение учетных баз из филиалов в ГО.

4. Финансовые и бухгалтерские отчеты (еженедельно, ежемесячно и по требованиям законодательства).

5. Ежемесячный бюджет (расходный, по нему - еженедельно -отчет по израсходованным средствам, и бюджет продаж -ежемесячный/квартальный или с другим установленным графиком).

6. Отчет по движению материальных средств (после каждой поставки товара).

7. Отчет по браку, излишкам товаров, недостачам, возвратам и прочему - еженедельно.

8. Ежемесячный отчет менеджера по маркетингу и закупкам (или другого сотрудника с аналогичным функционалом) по анализу рынка, цен и конкурентов, обоснованию заказов и тому подобному.

9. Ежемесячный отчет по штатному расписанию.

10. Отчет по скидкам и стимулированию продаж - ежемесячно или еженедельно.

 Скачать реферат