Управление продажами: проблемы и перспективы
16
После того, как диапазоны ответственности сформированы, прорабатываются "горизонтальные" взаимодействия в новой организационной структуре с целью повышения оперативности управления.
"Горизонтальные" взаимодействия это деловые отношения, в которые вступают между собой должностные лица для принятия решений по вопросам, относящимся к их диапазонам ответственности. "Горизонтальные" связи формируются между должностями разных структурных подразделений фирмы. Деловые отношения внутри одного структурного подразделения, а также отношения сотрудников со своими руководителями, определяются отношениями подчиненности и регулируются правилами взаимодействия руководителя и сотрудника.
Для упорядочения взаимоотношений на предприятии целесообразно зафиксировать согласованные позиции в должностных инструкциях (или контрактах руководителей), в частности:
- диапазоны ответственности полномочия;
- "горизонтальные" взаимодействия;
Таблица 3.1- Матрица «горизонтальных» взаимодействий
|
Должность |
Директор по стратегическому планированию |
Финансовый директор |
Технический директор |
Директор по персоналу |
|
Коммерческий директор |
1. Реорганизация организационной структуры в изменяющихся рыночных условиях |
1. Формирование диапазонов цен. Объемов продаж, скидок за увеличение объемов продаж. |
1. Формирование перспективного ассортиментного профиля продукции. |
1. Отбор, перемещение и увольнение работников коммерческих служб. |
|
2. Формирование перспективного ассортиментного портфеля продукции |
2. Формирование диапазонов цен, объемов закупок сырья и материалов для обеспечения бесперебойной работы производства. |
2. Улучшение качества надежности и долговечности производимой продукции. |
2. Соблюдение коммерческой тайны. | |
|
3. Реализация договорных отношений с покупателями и поставщиками |
3. Выдача продукции на реализацию. |
3. Оказание услуг сторонним организациям техническими службами |
3. Повышение профессионального уровня сотрудников. | |
|
4. Сертификация качества |
4. Разработка финансового плана. |
4. Коммерциализация учреждений непромышленной сферы. | ||
|
5. Планирование потоков поступлений и платежей. |
5. Социальное обеспечение работников коммерческих служб. |
- ответственность;
- квалификационные требования.
Рассмотрим последовательность процесса формирования новой оргструктуры.
Зафиксируем основные этапы и виды работ по реорганизации системы управления предприятия.
1. Фиксация существующего штатного расписания.
1.1. Получение подписанного ответственными лицами существующего штатного расписания.
1.2. Проектирование и разработка компьютерной базы данных "Библиотека работ" (в которой будут собраны все возможные виды работ, которые в настоящий момент делаются в компании).
1.3. Проведение анкетирования персонала организации с целью наполнения "Библиотеки работ". Ввод результатов в компьютер.
1.4. Анализ "Библиотеки работ" на предмет дублирования функций и наличия пробелов. Выделение факторов, выполнение которых важно для развития организации.
2. Анализ "разрывов" в организационной структуре предприятия.
2.1. Выявление причин возникновения указанных разрывов и их возможное негативное влияние.
2.2. Структуризация выявленных "разрывов". Определение возможных путей решения проблем.
3. Разработка нового штатного расписания компании.
3.1. Встречи с руководством и административными работниками (лично) по формированию концепции новой структуры компании.
3.2. Выработка проекта штатного расписания (в дальнейшем, по мере хода работ, может модифицироваться и изменяться).
3.3. Разработка пакета положений о структурных подразделениях.
4.1. Разработка и утверждение типовой формы «Положения о структурном подразделении». Типовое положение может включать следующие основные разделы:
- общие положения (статус, подчиненность);
- основные задачи и функции;
- права и обязанности;
- ответственность;
- состав подразделения и взаимосвязи;
- организация работы.
4.2. Утверждение генеральным директором компании пакета положений о структурных подразделениях.
5 . Создание пакета положений и должностных инструкций на рабочие места.
6. Разработка и утверждение локальных нормативных актов компании:
- Положение о структуре управления компанией.
- Правила внутреннего трудового распорядка.
- Положение о персонале.
- Положение об оргструктуре и штатном расписании.
7. Постановка документооборота.
8. Постановка управленческого учета.
9. Разработка и внедрение прогрессивной системы оплаты труда.
10. Привязка финансового планирования и управления компанией к конкретным рабочим местам.
Оптимизация системы оплаты труда
Основными принципами новой системы оплаты труда в ООО «СибМеталлТранс» должны стать:
- зарплата должна компенсировать усилия работника, которые ему необходимо прилагать для выполнения задач на данной должности;
- ее уровень должен учитывать личный вклад работника;
- размер оплаты труда должен быть конкурентоспособным по отношению к аналогичной должности на других предприятиях региона;
- зарплата не может быть уменьшена в случае уменьшения объема работ по причинам, не зависящим от работника;
- размер зарплаты и темпы ее роста должны соответствовать темпам роста стоимости жизни.
Постоянная (базовая) заработная плата устанавливается за то, что делает работник в соответствии с должностными обязанностями; переменная часть, основанная на оценке личного вклада, - за то, как он это делает.
Это способствует усилению мотивирующей роли заработной платы, обеспечению ее большей зависимости от результатов деятельности работника.
С целью более точной дифференциации заработной платы в зависимости от характера выполняемой работы на каждой ступени лестницы устанавливаются «вилки» по оплате труда. В пределах «вилок» определяется конкретный размер заработной платы для каждой должности на основании результатов ее оценки.
Скачать реферат