Бизнес-стратегия как инструмент антикризисного развития компании

Показательным является пример Indesit Company, которая избежала подобной ошибки следующим образом. Еще в начале первой волны кризиса управлением были составлены три возможных сценария развития событий на рынке: пессимистический, оптимистический и средний. Для каждого из них разработали подробный план действий компании.

Изначально средний сценарий был наиболее вероятным, и компания действовала соответственно, однако в любой момент управленцы были готовы переключиться на любой из двух запасных планов. Несколько раз в месяц компания проводила координационные совещания, чтобы понять, действительно ли события развиваются так, как было спрогнозировано. У сотрудников Indesit Company были четкие алгоритмы действий в соответствии с меняющейся ситуацией. Они знали, что делать даже в том случае, если рынок рухнет, и в одночасье закроются все торговые сети.

Еще один типичный кризисный промах бизнесменов — попытка сэкономить на собственных сотрудниках. По данным Ernst & Young и Европейской бизнес-ассоциации (EBA), 54% российских компаний в условиях экономического спада принялись сокращать персонал и 39% снизили заработные платы.

В трудные времена, когда от сотрудников требуется максимальная отдача, не следует предпринимать действия, разрушающие их лояльность к работодателю. Никому не рекомендуется проводить резкое сокращение заработных плат, независимо от того, насколько тяжелым было финансовое положение предприятия. В безвыходных ситуациях скорее следует сократить персонал, но ни в коем случае не демотивировать тех, кто останется в штате.

Стремясь увеличить производительность труда, сократив расходы на персонал, многие компании уменьшали ставки сотрудников, увеличивая всевозможные бонусы, зависящие от оперативных результатов работы. Перенос части вознаграждения из условно постоянной составляющей заработной платы в условно переменную тоже не является идеальным решением. Однако, если применяется этот подход, разница между первоначальным и итоговым соотношением оклада и бонусов не должна быть существенной. Если люди привыкли получать 70% зарплаты в постоянной составляющей, а 30% — в переменной, нельзя переходить, например, к соотношению 30% — ставка, 70% — бонусы.

В компании Indesit убеждены в том, что в нынешней ситуации заработную плату нужно индексировать, сохраняя при этом соцпакеты, корпоративные образовательные проекты и все мотивационные программы.

Фиксировать зарплаты в национальной валюте, которая дешевеет, — это самообман. Сумма, выплачиваемая каждому сотруднику, должна меняться вместе с покупательной способностью населения.

В период экономического роста большинство компаний разрабатывали стандартные схемы сотрудничества с контрагентами. У крупных производителей и импортеров потребительских товаров существовали шаблоны отношений с дистрибьюторами, ретейлерами, поставщиками внутри страны и т. д. Партнерам предлагали унифицированные условия сделок и общие схемы развития отношений. В условиях кризиса этот подход не работает. Каждого контрагента нужно тщательно изучать и оценивать, необходимо понять, выплывет ли он в трудные времена, достаточно ли у него ресурсов, а главное — умеет ли он работать в условиях экономического спада.

Попробуем ответить на вопрос, в чем состоит типичная ошибка бизнесменов в условиях нынешнего экономического кризиса. Во-первых, многие зациклены на внутренних проблемах компании. Практически все компании лихорадочно занялись сокращением расходов: составляли планы увольнений, пересматривали бюджеты и т. д. За этими хлопотами многие фирмы забыли о покупателях. Это не просто усугубило неизбежный спад продаж, а подорвало основы бизнеса и ускорило гибель многих фирм. Структуры понесли разные потери. Одни выжили, но навсегда утратили лидерские позиции на приоритетных рынках. Другие упустили шанс развить новое направление бизнеса, причем речь идет не только о текущих потерях. Отвернувшись от клиентов именно тогда, когда те переживают трудные времена, компании, по сути, нивелировали результаты собственных докризисных программ лояльности.

В годы экономического роста все называли себя клиентоориентированными, многие даже действовали соответственно: инвестировали в потребителей, которые зачастую принимали это как должное. Теперь ситуация изменилась. Если пойти навстречу клиенту в трудные времена, он наверняка это запомнит.

В условиях экономической стагнации можно добиться уровня потребительской лояльности, который в благополучные годы был практически не достижим. Кроме того, во время кризиса новых возможностей не меньше, чем проблем. Но для тех, кто замыкается на внутренних делах компании и не следит за происходящим на рынках, существуют только проблемы, возможностей они просто не видят. У потенциальных покупателей теперь меньше денег, но их потребности не исчезли. Они все еще готовы покупать, но, возможно, и не так часто. Потребители не просто переключаются на более дешевые товары и услуги, а пересматривают свое отношение к покупкам, меняют образ жизни. Необходимо понять, что с ними происходит, только так можно остаться в бизнесе и преуспеть.

В годы экономического роста компании разрослись, и управленцы, принимающие принципиальные для бизнеса решения, перестали общаться с конечными потребителями. Менеджеры оперировали статистическими данными и многие из них считали, что если они давно работают в отрасли, рынок у них как на ладони. И это было заблуждением, их "знания о рынке" в действительности оказались картиной вчерашнего дня. Для того, чтобы держать руку на пульсе, вовсе не обязательно заказывать дорогостоящие маркетинговые исследования. Более того, если приходится покупать данные извне — значит, вы уже опоздали, не уследили за изменением рыночной конъюнктуры. "Свежие сведения" нужно собирать самостоятельно.

На сегодняшний день чрезвычайно важно знать размер и структуру потребительской корзины, замечать реакцию потенциальных покупателей на изменение цены, учитывать частоту посещения магазинов. Менеджеры сетей супермаркетов вынуждены все это отслеживать, они работают с небольшой наценкой, но при этом делают крупные закупки, так что у них нет права на ошибку. Ретейлеры знают, что во время экономической стагнации частота посещений торговых точек изменилась. Люди, прежде заходившие в магазин каждые выходные, а то и по несколько раз в неделю, теперь приезжают раз в месяц. При этом размер потребительской корзины может остаться прежним — вместо нескольких небольших чеков будет один большой. Покупатели стараются реже появляться в торговых залах, теперь их карманы быстро пустеют, а приходить в большой магазин с маленькой суммой неприятно. Для поставщика это важно, потому что при резком снижении частоты посещения падает эффективность в точках продаж.

Еще одно важное изменение: теперь в магазины все чаще ходят семьями, а не поодиночке, как было в годы экономического роста, поэтому решение о покупке, как правило, принимают коллективно. Прежде это касалось только крупных приобретений, теперь — почти всех потребительских трат.

 Скачать реферат