Внимание к внутренним проблемам - способ справиться с "самим собой"

- регулярный менеджмент и планирование на предприятии являются в большинстве своем формальными процедурами.

Представленная на схеме 1 организационная структура предприятия напоминает матричную структуру с двойным (линейным и функциональным) подчинением. На самом деле это псевдоматричная структура, так как филиалы являются территориально удаленными подразделениями, имеющими сложную систему коммуникаций с центральным офисом, централизованные снабжение, планирование, распределение ресурсов и контроль. По этим же причинам и двойному подчинению, филиалы нельзя отнести к автономным бизнес-единицам. Отличие, в свою очередь, от дивизиональной структуры, для которой характерно централизованное распределение ресурсов и контроль, заключается в том, что часть вопросов, связанных с оперативной деятельностью филиала решаются без привлечения его руководителя - центральным офисом и функциональными специалистами филиала, тем самым ограничивая полномочия руководителя.

Схема 1. Организационная структура ООО "Предприятие"

Таким образом, в отсутствие грамотно выстроенных инструментов управления руководство ООО "Предприятие" пытается решить проблему эффективного контроля над филиалами и их руководителями путем установления одновременно линейного и функционального подчинения.

Уровень организационного развития ООО "Предприятие" можно охарактеризовать как промежуточный между второй и третьей стадией. Кроме того, организация стремится к организационному росту и проявлению творческого потенциала своих сотрудников, которое невозможно без реального делегирования им полномочий и ответственности.

Результат:

- полноценный переход к управлению "по бизнесам" невозможен, поскольку приведет к быстрой потере контроля над ними, следовательно, головной офис оставляет за собой финансовый и товарный контроль (централизованы расчеты, снабжение, решение некоторых оперативных вопросов и т.д.);

- контроль превращается в громоздкую, сложную и дорогостоящую процедуру (командировки, телефонные переговоры, потеря времени при принятии решений), он приобретает чрезмерно важное значение;

- дальнейший организационный и экономический рост предприятия затруднен.

Рекомендации. На основе проведенного анализа можно дать следующие рекомендации руководству ООО "Предприятие".

1. Необходимо закончить процесс регламентации и формализации обязанностей, процедур, корпоративной культуры и стандартов, то есть ответить на вопросы "Кто?" "Что?" "Как?" и создать инструменты регулярного менеджмента, которые должны стать действующими и эффективными при взаимодействии сотрудников внутри предприятия и взаимодействии организации с внешней средой.

2. Используя достигнутые реализацией п. 1 результаты, необходимо выстроить перспективу дальнейшего организационного развития на ближайшее будущее, откорректировать под эти требования организационную структуру (дивизиональная, матричная, децентрализованная и др.) и полноценно перейти к третьей стадии строительства предприятия.

3. Процесс разработки, а также внедрения корпоративных регламентов и стандартов на предприятии будет более результативным, если проводить его при активном участии сотрудников предприятия. Усилия сотрудников, а также дальнейшее исполнение регламентов должны быть оценены и вознаграждены.

 Скачать реферат