Внимание к внутренним проблемам - способ справиться с "самим собой"

Внимание к внутренним проблемам - способ справиться с "самим собой"

В данной статье рассматриваются функции организации и контроля, анализируются результаты их выполнения (невыполнения) на примере реального белорусского предприятия, даются практические рекомендации по устранению ошибок.

2. Функция организации. Организовать - значит создать структуру. Как отмечалось ранее, предприятие состоит из множества взаимодействующих и взаимодополняющих элементов. Следовательно, чтобы организовать эффективную работу всего предприятия, необходимо структурировать все составляющие его элементов. Таким образом, предприятие - это система пересекающихся структур (см. рис.).

Рисунок. Предприятие как система пересекающихся структур

Построение структур в значительной мере является субъективным процессом. Вместе с тем на практике существуют определенные традиции структуризации: организационная структуризация, финансовая структуризация, структуризация бизнес-процессов и документооборота. Как правило, любую структуру проектируют методом "сверху вниз", постепенно разбивая (детализируя) укрупненные элементы верхнего уровня в более мелкие элементы следующего уровня.

Организационная структура - это каркас организации, исполнительный механизм реализации выбранной стратегии.

Существуют различные типы организационных структур: линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные, проектные, матричные и т.д. Выбор того или иного типа структуры при проектировании основывается на целях и стратегических планах предприятия, а также на различных внутренних и внешних факторах.

Исходным документом процесса организационной структуризации является Положение об организационной структуре. Это инструмент управления, который помогает разобраться в ситуации, то есть в том, кто и что выполняет, и фиксирует:

- продукты и услуги предприятия;

- функции, выполняемые в компании;

- исполнительные звенья, реализующие функции;

- распределение функций по звеньям.

Кроме того, "наполнение" организационной структуры осуществляется разработкой регламентов, которые детализируют функции и обязанности на уровне подразделений и конкретных должностей. К ним относятся:

1) положение о подразделении;

2) паспорт подразделения;

3) должностные инструкции;

4) профессиограммы;

5) штатное расписание.

Обратите внимание! Функции и обязанности закрепляются за должностью, а не за лицом, которое ее занимает. Такой подход является необходимым критерием при выборе кандидата на данную должность. Ситуация, когда должность "подгоняется" под работника, ее занимающего, недопустима и вносит сумятицу и неразбериху в общее распределение функций и задач. Полномочия также делегируются должности.

На базе организационной структуры разрабатывается финансовая структура, с помощью которой дается ответ на вопрос: какое подразделение сколько зарабатывает и тратит, и служит инструментом управления стоимостью деятельности предприятия.

Финансовая структура есть результат структуризации предприятия по принципу финансовой ответственности, состоит из выделенных центров финансовой ответственности (ЦФО) и имеет схему консолидации финансовой информации. Документально это закрепляется в Положении о финансовой структуре.

Обратите внимание! Затраты, связанные с поддержанием функционирования сложной финансовой структуры предприятия, должны окупаться за счет принятия более эффективных решений на основе детальной аналитики (статьи затрат, товары, подразделение, клиент и т.д.) и наглядности информации.

Организацию можно описать не только с помощью организационной системы, но и с помощью процессов-потоков работы, переходящих от одного человека к другому сквозь организацию.

Бизнес-процесс - это совокупность различных видов деятельности, в рамках которой "на входе" используется один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности "на выходе" создается продукт, представляющий ценность для потребителя.

Структура бизнес-процессов отражает взаимодействие между элементами организационной структуры, позволяет решить вопросы межфункциональных "стыков" и ответить на вопросы "кто? что? кому? когда?".

Имея описание бизнес-процессов и поставив в соответствие каждой функции ее стоимость, можно проводить следующие виды анализа:

- исследовать распределение затрат по функциям (пооперационная стоимость);

- выявлять наиболее дорогие функции с целью их совершенствования;

- определять, по каким функциональным направлениям следует осуществлять деятельность самостоятельно, а по каким пользоваться услугами сторонних организаций;

- пооперационно исчислять себестоимость и точно разносить накладные расходы и т.д.

Обратите внимание! Особенность и неповторимость организации важны для демонстрации ее конкурентных преимуществ. Но особенность и неповторимость организации внутренней среды, как правило, связаны с неэффективно выстроенными процессами.

Ситуация в ООО "Предприятие"

1. Проблемы и выводы текущего состояния организационной структуры, стандартов, процедур и регламентов получили свое освещение в первых двух частях статьи (см. "Финансовый директор" № 7-8 за 2005 г.).

2. Финансовая структура, а следовательно, управление по центрам финансовой ответственности на предприятии отсутствует.

Результат.

Финансовые результаты деятельности предприятия не всегда соответствуют ожиданиям собственников и руководителей предприятия, так как система ответственности конкретных подразделений за доходы/расходы от производимых ими операций отсутствует.

3. Большинство бизнес-процессов, происходящих в организации, имеют спонтанный характер - "так сложилось", не имеют своего описания, то есть не формализованы.

Результат:

1) работа, имеющая межфункциональную природу, то есть осуществляемая в результате взаимодействия различных отделов и служб, не скоординирована;

2) работа перетекает из отдела в отдел с ошибками;

3) отсутствует возможность стоимостной оценки бизнес-процессов.

4. Некоторые подпроцессы (унификация отчетности, планирование работы сотрудников, ведение клиентской базы и т.д.) никем не контролируются, никто за них не отвечает.

Результат:

1) возникают конфликты между подразделениями, в процессе которых работники самостоятельно пытаются упорядочить и выстроить свое взаимодействие при выполнении тех или иных функций;

2) возникают задержки по времени между различными этапами процесса, что отрицательно сказывается на качестве принимаемых решений;

3) снижается качество обслуживания клиентов.

Рекомендации. Руководству ООО "Предприятие" необходимо сделать следующее.

1. Провести финансовую структуризацию предприятия, то есть выделить ЦФО, закрепив за каждым из них финансовую ответственность за доходами/расходами, осуществляемыми каждым конкретным центром. Тем самым это обеспечит взаимосвязь и взаимодействие предприятия в целом и каждого его подразделения с получаемой прибылью.

 Скачать реферат