Внутрикорпоративная оценка персонала и результатов его труда. Формирование улучшений

эффект «сходства с собой» – присущая людям тенденция оценивать тех, кто похож на них, выше, чем всех остальных (Пример. Сотрудница, одинокая мать четверых детей, преуспела в своих усилиях сделать карьеру и была назначена на руководящий пост. Она непроизвольно выставляла нескольким матерям-одиночкам, работающим в ее подразделении, более высокий рейтинг, чем они того заслуживали);

уравниловка – тенденция к выставлению среднего рейтингового балла даже для случаев особенно высоких или особенно низких результатов деятельности (Пример. Основываясь на искреннем желании избежать конфронтации, руководитель выставляет всем своим подчиненным сотрудникам оценку «полностью соответствует стандарту»);

экстремальность оценки – тенденция, противоположная уравниловке (Пример. Руководитель выставляет всем своим сотрудникам более высокий рейтинг, чем они заслуживают, в тщетной надежде, что они будут стремиться соответствовать этой высокой оценке);

необъективность оценки – тенденция приписывать неудачи факторам, находящимся под контролем человека, а удачи – внешним причинам (Пример. Руководитель, в подразделении которого работают сотрудники и с высокими, и со средними результатами работы, приписывает успех первых высокому качеству своего руководства, а неудачи последних – их плохому отношению к работе и природной лени);

эффект «свежих впечатлений» – тенденция придавать во время оценки большее значение малозначительным событиям, случившимся недавно, чем существенным событиям, имевшим место несколько месяцев назад (Пример. Руководитель не вел в течение года официальных записей по общим результатам деятельности и важнейшим событиям в подразделении, состоявшем из двенадцати сотрудников. Когда же он начал заполнять оценочные формы, то обнаружил, что единственные примеры, которые он мог привести как по положительным, так и по отрицательным результатам работы сотрудников – те, что произошли за последние два месяца);

стереотипы – тенденция распространять отдельные факты на всех сотрудников и игнорировать индивидуальные различия (Пример. Сотрудник – тихий и сдержанный человек, который максимально далек от традиционного представления о специалисте, скажем, по сбыту товаров. Тем не менее результаты его деятельности по сбыту одни из лучших в компании. Однако его руководитель выставлял ему рейтинг ниже, чем у его коллег, несмотря на то, что он добивался высоких результатов, так как этот сотрудник не подходил под общепринятый стандарт).

Существуют, по крайней мере, три способа уменьшить влияние оценочных проблем.

Во-первых, следует разобрать и понять потенциальные проблемы и подобрать их решения. Понимание проблемы поможет избежать ее.

Во-вторых, следует выбрать правильный метод оценивания с учетом всех преимуществ и недостатков. Например, при ранговом методе нет проблем центральной тенденции, но они могут возникнуть, когда исполнение обязанностей работником действительно «высокое».

В-третьих, необходимо обучать руководителей проводить оценки и избегать при этом излишней строгости или мягкости. В типичной программе обучения им показывают видеозапись представленных работ и просят оценить работников. Рейтинги, представленные каждым участником, помещают в таблицу и затем анализируют ошибки. Например, если обучающийся оценил работника по всем критериям (например, качество, количество и т.д.) одинаково, обучающий должен пояснить, что произошел эффект «ореола». Обычно обучающий сначала проставляет правильные рейтинги, а затем иллюстрирует рейтинговые ошибки, сделанные участниками.

Однако обучение руководителя, проводящего оценку, не всегда является верным решением всех проблем. Например, оно не помогает сократить рейтинговые ошибки или улучшить точность оценок. С практической точки зрения, некоторые факторы (включая степень, с которой зарплата привязана к рейтингам исполнения обязанностей, текучести кадров, временным ограничениям и потребности оправдать рейтинги) могут быть более важны, чем обучение. Это означает, что точность оценок заключается не только в обучении, но также и в сокращении числа внешних факторов, таких как временные ограничения.

Еще один способ решения проблем оценивания – ведение ежедневника успеваемости работника. В одном из исследований участвовали 112 линейных руководителей крупной фирмы по производству электротоваров. Некоторые из них проходили программу по ведению ежедневника успеваемости. В программе объяснялась роль критических инцидентов и того, как непосредственные руководители могли бы вести их учет для дальнейшего применения при оценке подчиненных. Затем проводилась практическая сессия, за которой следовала сессия по организации обратной связи и групповых дискуссий, направленная на усиление значимости документирования как позитивных, так и негативных случаев.

Таким образом, можно снизить негативное влияние проблем оценки посредством регистрации негативных и позитивных критических инцидентов по мере их появления в течение оценочного периода. Сохранение записей, а не надежды на память – бесспорно, наиболее предпочтительный выход. Однако в настоящее время нет однозначного мнения об эффективности ведения ежедневника. Некоторые организации успешно применяют этот способ, значительно упрощающий процесс оценки, в то время как ряд специалистов склоняются к мнению, что такая форма оценки снижает объективность результатов.

Применяя тот или иной метод оценки, руководитель всегда должен оставаться беспристрастным и объективным в своих суждениях. Хотя в любом случае оценка является продуктом предубежденности и предпочтений оценщика.

Кто должен проводить оценку

Уровень исполнения обязанностей сотрудника традиционно оценивает его непосредственный начальник. Рейтинги, представленные начальником, – ядро многих систем оценки. Начальник является непосредственным наблюдателем всех действий подчиненных, руководит их действиями и именно он ответственен за исполнение. Поэтому его оценка крайне важна. В то же время в силу причин, связанных с субъективностью оценки руководителя, в последнее десятилетие все большее распространение приобретают другие методы оценки, предусматривающие

привлечение для оценивания других людей помимо непосредственного начальника. К числу таких методов относятся:

оценки другими сотрудниками;

командные оценки;

оценочные комиссии;

самооценки;

оценки подчиненных.

Оценки другими сотрудниками широко распространены в малых и средних организациях, когда помимо оценки, выставляемой начальником, служащих оценивают их коллеги по работе, другие члены трудового коллектива. При этом оцениваемый работник сам может выбрать своих проверяющих: непосредственного руководителя и двух-трех сотрудников.

Оценка работника другими членами коллектива может быть эффективной в предсказании будущего управленческого успеха. Например, при проведении исследования в среде офицеров было выявлено, что рейтинги очень точно предсказывали, какие офицеры будут повышены, а какие – нет. В процессе другого исследования было установлено, что оценка коллег практически абсолютно точно спрогнозировала то, кто из работников получит повышение по службе. Одна из потенциальных проблем таких оценок – «взаимное восхваление». Это означает, что работники из товарищеских побуждений завышают оценки друг другу.

 Скачать реферат