Внутрикорпоративная оценка персонала и результатов его труда. Формирование улучшений

Менеджеру, проводящему собеседование, следует выявить связанные с работой проблемы и установить цели совершенствования и порядок их достижения. Как показывают исследования, удовлетворенность или неудовлетворенность работников результатами интервью зависит в основном от трех факторов: 1) отсутствие страха во время интервью; 2) возможность представлять свои идеи и мнения, таким образом повлиять на ход собеседования; 3) помощь руководителя в проведении интервью. Однако следует помнить, что задача собеседования не только добиться положительной реакции подчиненных, но улучшить в будущем исполнение ими обязанностей. Исследователи выяснили, что выявление проблем вместе с работником и установление измеряемых целей исполнения – действия, способствующие лучшему исполнению.

Может возникнуть ситуация, когда необходимо официальное письменное предупреждение работнику, неудовлетворительно исполняющему свои обязанности. Такие предупреждения служат двум целям: во-первых, помогают работнику избавиться от вредных привычек и, во-вторых, помогают защитить ваше решение в случае, например, увольнения сотрудника перед высшим руководством и, если необходимо, в суде. Письменные предупреждения, таким образом, должны определять стандарты, по которым менеджер или руководитель судят о работнике. Следует также позаботиться о том, чтобы работник был осведомлен об этих стандартах, и показать, что у подчиненного была возможность исправить положение.

Исследования проливают свет на существующую практику того, как компании оценивают работников. Испытательная группа состояла из 250 американских менеджеров, каждый из который был членом Общества по управлению персоналом. Около 89% ответили, что оценка исполнения была необходима всем их работникам. Многие ответили, что необходимо несколько методов оценки. Около 32% менеджеров отметили, что ис-

пользуют метод управления по целям, 24% – метод графической шкалы оценки, 10% – какой-либо другой, 34% – формы отчетов, никто из опрашиваемых не упомянул метод оценки на основе поведения работников. 80% менеджеров проводили ежегодные деловые оценки исполнения, большинство оставшихся – проверки раз в полгода.

Формирование улучшений

Многие эксперты полагают, что традиционные методы оценки не улучшают исполнение работ, скорее наоборот, могут привести к нежелательным последствиям. Они настаивают на том, что большинство систем оценки не мотивируют работников, не дают стимула к повышению квалификации. Более того, в этом они видят причину разногласий и конфликтов руководителей и подчиненных, ведущих к нефункциональному поведению. Оцениваемые характеристики часто являются личностными по своей природе, а работники не хотят, чтобы их проверяли на честность, умение работать в команде, сострадание, объективность.

Традиционные проверки могут оказаться бесполезными или контрпродуктивными. Корейские исследователи выяснили, что даже когда работникам позволялось принимать участие в обсуждении результатов, цели работы были четко установлены, а вопросы карьеры обсуждены, несколько оценок позитивно повлияли на ее последующее исполнение. Как указывает американский ученый Н. Корнелиус, в исследовании почти 300 менеджеров из среднезападных американских компаний 32% определили свой метод оценки как «очень неэффективный», в то время как только 4% специалистов оценили свои методы как «достаточно эффективные» '. Другое исследование организаций в сфере производства и обслуживания выявило, что 11% из них перестали проводить ежегодную оценку, а 25% продолжали проводить ее еще в течение двух лет.

Существуют две концепции относительно того, как оценивать уровень исполнения работника: управление исполнением и управление всеобщим качеством. В соответствии с первой концепцией работодатели рассматривают оценку как отдельную часть работы управленческих кадров: они используют процесс деловой оценки в качестве одного из путей совершенствования уровня исполнения фирмы в целом. Этот подход предполагает разделение всех сотрудников на четыре группы, от неуспевающих до превосходно успевающих, и опроса всех участников по поводу планов для работников каждой группы. Сначала следует обратить внимание на отстающих, поскольку, отстраняя их от должности, вы постепенно ликвидируете часть неуспевающих сотрудников и переходите к дальнейшей «переборке» работников уже на следующей ступени.

Управление исполнением относится к управлению всеми элементами организационного процесса, влияющими на уровень исполнения работников. Процесс управления исполнением может включать установление целей, отбор работников и определение их в должности, оценку исполнения, поощрения, подготовку и повышение квалификации, управление карьерой – иными словами, все компоненты процесса управления персоналом, влияющие на уровень исполнения работника. В одной фирме функция по оценке, вознаграждению, подготовке и управлению развитием работников была переименована в «Управление исполнением и вознаграждения». Это было сделано для того, чтобы отразить внимание фирмы, уделяющееся управлению исполнением. Руководство говорит: «Мы были слишком милыми с нашим желанием не причинить боли чувствам людей… Текучесть кадров фирмы составляла менее 1,5%, и слишком редко наши работники получали рейтинг предельного исполнения… Нам было необходимо научиться, как управлять превосходством и поощрять его».

Мышление в стиле управления исполнением должно создать интегрированную систему, ориентированную на управление исполнением. С помощью этой системы менеджеры разрабатывают все функции управляющих персоналом фирмы – начиная от утверждения в должности и заканчивая оценкой работников – с особой целью улучшения работы персонала в масштабе глобальных целей фирмы. Управление исполнением начинается с установления стратегии и определения целей фирмы и только потом переходит к выбору инструментов и критериев оценки работников. Управление исполнением особенно важно, если работники находятся на дальних расстояниях друг от друга, так как цели фирмы могут служить ядром, заставляющим все остальные частицы работать в унисон. Некоторые ученые выступают в защиту второй концепции – управления всеобщим качеством – подхода, основанного на принципах В.Э. Деминга. Управление всеобщим качеством – это программа всей организации, объединяющая все бизнес-функции и процессы так, что планирование, производство, распределение и обслуживание на месте продажи направлены на максимизацию удовлетворенности потребителей. Главная мысль заключается в том, чтобы работники захотели усовершенствовать операции. Такие программы строятся на 14 принципах, например: «сократите контроль и наблюдение за исполнением для достижения высококачественной работы», «устраните страх, чтобы все могли эффективно работать на компанию», «ликвидируйте рабочие стандарты на производстве» и др.

Ряд исследователей уверены, что применение таких принципов может способствовать поддержке работниками усилий по улучшению качества посредством проведения оценок, в большей степени направленных на развитие персонала и носящих менее противоборствующий характер.

 Скачать реферат