Функциональный аспект корпоративной стратегии

— продуктово–маркетинговой;

— стратегией использования потенциала персонала;

— производственной;

— финансовой;

— технологической;

— инновационной.

2. Организации, чтобы функционировать и развиваться, надо производить некоторый продукт, реализацию которого она должна осуществлять на рынке. Поэтому построение корпоративной стратегии логично начинать именно с продуктово–маркетинговой стратегии, связывающей воедино продукт и маркетинг в организации. Понятие и основные этапы разработки продуктово–маркетинговой стратегии отражены во 2 главе курсовой работы.

Разработанная продуктово–маркетинговая стратегия является ключевой стратегией–подсистемой, которая существенно детерминирует все другие специализированные стратегии организации и, таким образом, задает определенную направленность в разработке, как отдельных частных стратегий, так и общей стратегии организации в целом.

3. В главе 3 рассмотрена стратегия использования потенциала персонала. Наряду с продуктово–маркетинговой стратегией она является ключевой функциональной стратегией организации, так как по мнению всех ведущих специалистов, первичная основа и главное богатство любой современной организации — это работающие в ней люди. Причем в стратегической перспективе значимость человеческого фактора будет возрастать.

4. Создание корпоративной, или общей стратегии организации всегда связано с разработкой стратегических аспектов тех или иных основных специализированных или функциональных видов ее деятельности.

Поэтому в курсовой работе, наряду с продуктово–маркетинговой стратегией и стратегией управления человеческими ресурсами, в достаточно развернутом виде представлены: производственная, финансовая, технологическая и инновационная стратегии. Они рассматриваются в заключительной главе.

Указанные специализированные стратегии составляют минимально необходимый набор основных функциональных стратегий для большинства российских организаций. Возможна разработка и ряда других стратегий: инвестиционной стратегии, информационной стратегии, стратегии материально-технического обеспечения, стратегии развития общего управления и т.д.

Таким образом, корпоративная стратегия как «разработка» обязана представлять собой органическую проектную целостность, а как долгосрочная программа конкретных действий она такую целостность и органичность должна являть миру практически.

Органичность корпоративной стратегии как сложной системы означает:

Ø все подсистемы и элементы общей стратегии развития организации действуют взаимосвязано, гармонично и их согласованная деятельность нацелена на достижение единых конечных результатов;

Ø стратегия адекватно и гибко реагирует на происходящие и на возможные изменения внешней среды организации и соответствующим образом саморазвивается.

Практическая часть

Вариант № 14

1. Приведите теоретические основы построения матрицы БКГ.

2. Постройте матрицу БКГ на основании приведенных ниже данных.

3. Используя матрицу БКГ сформируйте портфельную стратегию фирмы.

Модель BCG (модель называется по имени фирмы-разработчика: Boston Consulting Group) или матрица «доля рынка — темп роста» представляет особое отображение позиции конкретного бизнеса в стратегическом пространстве, которое задается двумя координатными осями.

Горизонтальная ось — это измерение относительной доли конкретного бизнеса коммерческой организации по данному конкретному продукту на конкретном рынке данного продукта. Вертикальная ось — измерение темпов прироста рынка соответствующего продукта.

В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии:

— выход на рынок (товар – «знаки вопроса»);

— рост (товар - «звезды»);

— зрелость (товар - «дойные коровы»);

— спад (товар - «собаки»).

Модель BCG предлагает следующий типовой набор стратегических решений по конкретным бизнесам в зависимости от их попадания в тот или иной квадрант матрицы:

1. Знаки вопроса («дикие кошки», «трудные дети») надо изучать специально, т.е. по подобным бизнесам в стратегической перспективе возможно: или посредством целевых инвестиций какой-то бизнес попытаться перевести в Звезды, или уже имеющуюся долю рынка сохранить, или данный конкретный бизнес постараться сократить.

2. Звезды надо оберегать и усиливать, т.е. долю соответствующего бизнеса на данном рынке в заданной стратегической перспективе следует сохранять или увеличивать.

3. Дойных коров необходимо беречь, жестко контролировать и, конечно, «доить», т.е. по таким бизнесам на стратегическую перспективу следует установить оптимальные инвестиции и жестко их контролировать, а относительный избыток денежной наличности {Cash Flow) от таких бизнесов направлять на развитие других бизнесов.

4. От Собак следует избавляться, т.е. соответствующие бизнесы в стратегическом периоде или ликвидируются, или сокращаются (если нет каких-то других особых причин для их сохранения).

Матрица BCG представлена на рис. 1.

Темп

роста

рынка

Относительная доля рынка

Рис. 1. Матрица «доля рынка — темп роста» Бостонской консультационной группы

Рассмотрим подробнее перечисленные выше стратегии:

1. Компании (хозяйственные подразделения), попадающие в правую верхнюю клетку матрицы, BCG назвала "вопросительными знаками". Высокие темпы роста делают их привлекательными с отраслевой точки зрения. Однако низкая относительная доля рынка поднимает вопрос о том, смогут ли эти подразделения успешно конкурировать с крупными, более эффективно действующими соперниками - таково предназначение "вопросительных знаков".

Бизнес на стадии "вопросительных знаков", к тому же, является "захватчиком ресурсов" - его называют так, поскольку потребности данного бизнеса в финансировании высоки (по причине того, что быстрый рост и развитие производства новых товаров требуют значительных вложений), а размер его доходов низок (ввиду низкой доли на рынке, ограниченных возможностей использования эффекта кривой опыта и экономии на масштабах производства, а в результате - более низкого уровня прибыли).

Бизнес на стадии "вопросительный знак / захватчик ресурсов" в быстрорастущей отрасли может потребовать значительных финансовых вливаний только для того, чтобы успевать за высокими темпами роста отрасли; он может нуждаться даже в более крупных затратах, чтобы обогнать темпы роста рынка и завоевать достаточную долю рынка, если ставится цель стать лидером отрасли. Корпорация, породившая захватчика ресурсов, должна решить, стоит ли финансировать такое направление деятельности.

"Вопросительным знакам" стратегия предоставляет выбор: либо агрессивно инвестировать и превращаться в "звезды", либо сворачивать свою деятельность и переводить ресурсы в более перспективные сферы бизнеса.

 Скачать реферат