Формирование стратегии управления

11. Ночной марш – последняя дисциплина.

40 км по горам надо преодолеть втроем или впятером, имея на руках весьма условную схему местности, в рюкзаке – сухой паек и немного воды, в кармане – 30 иен на группу (денег хватает только на вызов по телефону-автомату машины скорой помощи или полиции). Задача: пройти весь маршрут, отметившись в контрольных пунктах, и в полном составе вернуться назад. Кто придет раньше, дольше отдохнет – ведь в 4–30 утра начнется новый учебный день.

Как говорит Мотохаси, ночной марш преследует 2 цели: воспитывает спаянность (умение действовать сообща) и решительность. Успешно проделать ночной марш можно, лишь точно выполняя приказы старшего группы, которому инструктор доверяет схему маршрута.

12. Качество обучения гарантируется… страхом перед увольнением.

За 13 дней обучения преподаватели центра заметно преуспевают в превращении рекрутов в подлинны лидеров производства – уверенных, дисциплинированных, инициативных, способных самоотверженно сражаться в «джунглях» бизнеса.

Мотохаси гарантирует качество подготовки любого выпускника. Его уверенность основана на том, что если к концу курса инструкторы не снимут с куртки учащегося все 17 «лент позора», такого учащегося фирма уволит.

Производство мирового класса

«Уолл-стрит джорнэл» так рисует производство мирового класса: размещенный по всем странам сбытовой персонал собирает заказы и мгновенно передает их заводским бригадам, которые с помощью роботов и искусственного интеллекта всего лишь за несколько дней разработают и изготовят изделие в строгом соответствии с требованиями заказчика. «Хьюлетт-Паккард» или «Эплайд матириалз» – пример американских компаний с превосходным уровнем производства. Но в сравнении с Японией в США таких компаний немного.

Производство мирового класса характеризуют ускорение производственных процессов, сокращение сроков запуска новой продукции, умение по запросам потребителей производить небольшими партиями индивидуализированные изделия, высокого качества и с постоянным снижением издержек.

1. Индивидуализация изделий и гибкость производства должны быть такими, чтобы, скажем, автомобиль или бытовые приборы были полностью готовы через час после выписки продавцом счета с указанием всех требований заказчика.

В прошлом производство базировалось на стабильности и любое новое изделие было большим нововведением, но впоследствии постоянные изменения станут нормой. В будущем смогут существовать 2 группы компаний:

– крупнейшие, сильно диверсифицированные фирмы, но ограничивающие сферу коммерческой деятельности несколькими видами изделии (где они обладают преимуществами перед конкурентами);

– небольшие компании, оперирующие на узкоспециализированном рынке.

2. Изменить управление и организацию надо заблаговременно.

У американских фирм есть широкий выбор средств автоматизации – системы автоматизированной разработки и производства изделий, роботы, гибкие производственные системы (ГПС) и т.д. Это техническое богатство обещает улучшить все параметры производства: снизить издержки, повысить качество, гибкость и оперативность производства, улучшить снабжение и дизайн.

ГПС могут снизить удельные затраты живого труда наполовину (а издержки – на 3/4), резко сократить вспомогательный персонал, число дефектов, время запуска в производство новых изделий.

Но для создания производства мирового класса необходимо осуществить изменения в его управлении и организации заблаговременно, еще до принятия решения о выборе оборудования для модернизации производства. Обращаться с новой технологией и ультрасовременным оборудованием как прежде – значит заранее обрекать себя на неудачу.

3. Все должно делаться так, как надо, с самого начала.

В первую очередь нужно определить, до конца ли существующие методы организации и стимулирования труда, производственного планирования и создания новых изделий обеспечивают эффективное использование имеющейся техники и технологии, есть ли еще резервы, чтобы повысить качество или производительность, не прибегая к технической экзотике.

Прежде всего нужно неукоснительно следовать правилу; все должно с самого начала делаться так, как надо, то есть с момента запуска в производство ново изделия или технологии необходимо не допускать недоделок.

Большинство фирм исповедуют противоположный подход – «ставка на действие», на решение производственных проблем по мере их возникновения. Обычно 20–40% расходов из-за плохого качества вызвано тем, что что-то не было сделано так, как надо было делать самого начала.

Менеджеры должны отчетливо представляй стоимость не только приобретаемой новой техники, но и всех издержек по наладке и начальному периоду эксплуатации, устранению узких мест на стыках техпроцессов, стоимость заменяемых ресурсов (рабочей силы или старого оборудования). Издержки на зарплату рабочих (3–5%) = сумме амортизационных отчислений и поэтому замещение живого труда машинным оправдано далеко не всегда.

Но многие компании затрачивают 3/4 усилий на снижение издержек, составляющих ≤15% себестоимости. Фокусируя внимание на менее существенных факторах повышения эффективности, традиционная финансовая и бухгалтерская отчетность также дезориентирует менеджеров, отвлекая их от параметров производства, действительно жизненно важных для повышения конкурентоспособности.

4. Тактика ежедневных улучшений и системный подход.

Ставку только на крупные технологические прорывы руководители должны поменять на тактику мелких, но каждодневных улучшений процессов производства и управления.

Менеджер должен приучить себя думать и действовать, как программист ЭВМ, разбивая производство на отдельные операции, но не теряя из виду их целостности как единой системы. Менеджер, не понимающий какого-то элемента производственного процесса, не сможет принимать правильных решений по повышению качества и производительности при использовании новой техники.

5. Постоянное сокращение сроков внедрения.

«Если вы не столь быстры, как ваши конкуренты, то вы в тревожном положении. А если вы лишь наполовину поспеваете за ними, то вы обречены на вымирание в этой сфере бизнеса», – считает консультант Дж. Сталк.

Нужно постоянно искать пути повышения гибкости и эффективности производства.

В стремлении добиться максимальных норм выработки менеджеры с традиционным мышлением стараются свести к минимуму число переналадок оборудования, считая, что любая переналадка ведет к остановке производства на долгий срок. Но на предприятиях мирового класса время переналадки ≤10 минут – и все дело в том, что управляющие с новым мышлением постоянно ищут способы сокращения сроков внедрения новой технологии.

6. Как сократить время переналадок в несколько раз.

Предприятия, которые обычно не занимались снижением сроков переналадки, могут за 3–6 месяцев сократить это время на 75–90% (при очень незначительных капвложениях, а то и вообще без них:

– как можно лучше подготовиться к переналадке оборудования еще до остановки станков – получить всю оснастку, инструменты, детали и узлы, необходимые для запуска технологии или изделия и подготовить рабочее место (сокращение сроков переналадки на 40–50%);

 Скачать реферат