Формирование корпоративной культуры как фактор повышения эффективности управления персоналом

Дополнительный источник потенциальных кадров — ярмарки вакансий, особенно студенческие. Участие в этих мероприятиях не бесплатное, но шанс найти нужного специалиста весьма высок. Нередко сотрудники самой компании рекомендуют своих знакомых и родственников на свободные должности. В проектном институте это поощряется, т.к. велика вероятность, что принятые на работу протеже будут трудиться более ответственно. Все претенденты проходят через отдел управления персоналом, где с ними проводят собеседования и тестирования.

Критерии отбора стандартные:

* образование;

* квалификация;

* опыт предыдущей работы;

* личные обстоятельства и т.д.

Активное участие в отборе принимают руководители структурных подразделений, где открыта вакансия, а если речь идет о ведущих специалистах, то и руководство института. Очень важным фактором при отборе является соответствие корпоративной культуре компании по принципу «свой — чужой». На самом деле такое субъективное ощущение приходит достаточно быстро в ходе собеседования и практически никогда не обманывает сотрудника кадровой службы. В качестве сигналов могут выступать:

* внешний вид;

* особенности речи;

* манера держаться на собеседовании;

* содержание ответов, анкет, характеристик и т.д.

Уже на стадии приема происходит определение направления развития кандидата, поскольку любое собеседование или тестирование само по себе можно назвать развитием, т.к. человек яснее видит свои сильные и слабые стороны, осознает, соответствует ли он определенным квалификационным требованиям, соответствует ли предполагаемая работа его собственным запросам. В ходе собеседования кандидат знакомится с должностной инструкцией и перспективами карьерного роста. Если компромисс между желаниями и возможностями обеих сторон найден, происходит оформление нового сотрудника в штат компании. Следующим этапом приобщения сотрудника к корпоративной культуре является его адаптация, неразрывно связанная с процессом обучения. Под адаптацией понимается процесс вхождения работника в новую предметно-вещественную и социальную среду, а также приспособление к ней. Подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный процесс, связанный со значительными затратами компании, поэтому она заинтересована в долгосрочности отношений с нанятым человеком. По статистике, наиболее высокий процент новичков покидает компанию именно в течение первых трех месяцев. Среди основных причин ухода выделяют несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новые условия труда. Облегчить вхождение новых сотрудников в организацию призваны процедуры социализации и адаптации. Важнейшей задачей специалиста по кадрам является помощь сотруднику в привыкании к новым условиям. В некоторых компаниях пренебрегают процессом социализации, что может оказать длительное отрицательное воздействие на мотивацию и отношение сотрудника к работе. Если новички предоставлены сами себе, то компания теряет возможность сформировать у них положительное отношение к работе и преданность традициям фирмы. Адаптация начинается уже в отделе управления персоналом, когда сотрудник знакомится с историей и традициями компании, ее философией и миссией, существующими нормами поведения, социальным пакетом, коллективным договором, системой оплаты труда, правилами внутреннего распорядка и системой административных коммуникаций. Этот же этап включает санитарно-гигиеническую адаптацию: оборудование рабочего места, показ помещений для приема пищи и т.д. Проектный институт располагает хорошо отремонтированными удобными кабинетами для работы, но специальных комнат для приема пищи не предусмотрено. Для этих целей в кабинетах выделен закуток, а некоторые сотрудники едят на рабочем месте, что неудобно и негигиенично. Подготовка рабочего места для нового сотрудника производится заранее: соответствующие службы устанавливают технику, регистрируют нового сотрудника в локальной сети. Руководитель подразделения, уже знакомый с новичком по собеседованию, представляет его в отделе. Если на работу принят молодой специалист, заключивший с компанией договор на ста жировку, то для него подбирают наставника, который будет заниматься его профессиональной адаптацией и обучением. Общение с наставником позволяет новому работнику быстрее войти в коллектив. Наставник проводит подопечного по всему институту, коротко рассказывая обо всех подразделениях и обращая особое внимание на тех, с кем впоследствии придется взаимодействовать. Вместе с руководителем подразделения на ставник подробно рассказывает о факторах, влияющих на зарплату. С работниками, которые не попадают в категорию молодых специалистов, занимается старший по должности сотрудник подразделения. Важной частью профессиональной адаптации является обучение внутренним стандартам оформления документации и внутреннему документообороту. Следует отметить, что в проектном институте в каждом подразделении существуют свои традиции, т.е. некие «государства в государстве». Успешная социально-психологическая адаптация во многом зависит от того, насколько удач но впишется сотрудник в микроклимат под разделения, насколько лояльно примет нор мы взаимодействия в коллективе. Безусловно, эти нормы соответствуют общей корпоративной культуре компании, но имеют свои особенности. В практике института есть случаи переходов из одного подразделения в другое именно на почве неприятия новым работником особенностей общения. В процессе адаптации отдел управления персоналом постоянно проводит беседы с самим работником, его наставником и руководителем под разделения, что позволяет на ранних стадиях вы явить трудности адаптации к культуре подразделения и найти приемлемые решения. В кризисных условиях в проектном институте сложилась негативная практика в области обучения и повышения квалификации. Ввиду ограниченности средств, выделяемых на обучение, служба управления персоналом не в состоянии отправить на учебу всех желающих. В ходе анализа итогов проведенного ранее об учения выяснилось, что некоторые семинары и конференции посещали одни и те же сотрудники. Поскольку обучение и повышение квалификации является значимым элементом мотивации персонала, то напрашивается вывод о том, что остальные работники этих подразделений были демотивированы, и даже не пытались рас ширить свои знания. В настоящее время такое положение было исправлено: из большого числа заинтересованных в обучении работников выбирают тех, обучение которых важно для самой компании. Анализ корпоративной культуры института показывает, что в ней достаточно развиты элементы клановой культуры, которая во главу угла ставит заботу о подчиненных, делая акцент на социальных факторах и социальном развитии.

Раньше штат компании насчитывал около 1000 сотрудников, для которых была создана мощная социальная поддержка: строительство жилья, организация дачных кооперативов, функционирование спортивной и лечебной баз, оплата большей части расходов на отдых и т.д. В новых условиях рынка сформировались новые социальные приоритеты: компания

 Скачать реферат