Управленческие решения по оптимизации кадрового состава банка
8
После изучения предложенной формулы возникает стандартный вопрос: как рассчитать трудоемкость бизнес-процессов (переменную T)?
Расчет трудоемкости бизнес-процессов
Есть два варианта расчета трудоемкости бизнес-процессов: вручную и с помощью программных продуктов, поддерживающих технологию имитационного моделирования.
Рассмотрим последовательно оба этих варианта. Данные варианты были многократно апробированы автором в проектах по оптимизации численности персонала и оргструктуры, расчету трудоемкости бизнес-процессов.
Расчет трудоемкости вручную
Данный вариант довольно простой и не занимает много времени. При этом необходимо выполнить ряд этапов.
1. Выделить все бизнес-процессы, в которых участвует структурное подразделение. Выполнить по возможности вертикальное описание всех бизнес-процессов. Это означает: выделить все подпроцессы, процедуры и функции бизнес-процесса, то есть построить дерево бизнес-процессов. Глубина дерева бизнес-процессов должна заканчиваться на том уровне, на котором уже можно точно определить временную длительность процедуры (функции).
2. Определить длительность и частоту всех процедур (функций) нижнего уровня дерева бизнес-процессов. Методом математического произведения и суммирования рассчитать длительность вышестоящих подпроцессов дерева бизнес-процессов.
3. Получить в итоге длительность всего бизнес-процесса.
И так для каждого бизнес-процесса, в котором участвует структурное подразделение.
Поясним выполнение данных этапов на практическом примере.
Таблица 8. Определение нормативной трудоемкости бизнес-процессов
|
Дерево бизнес-процессов, в которых участвует Управление кредитования корпоративных клиентов | ||
|
Длительность (час.) |
Частота (мес.) | |
|
А1.3.1. Прием документов и выдача кредитного продукта | ||
|
А1.3.1.1. Получение и обработка заявки на выдачу кредита |
1 |
12 |
|
А1.3.1.2. Предварительная оценка возможности выдачи кредита |
2 |
12 |
|
А1.3.1.3. Получение и проверка комплекта документов |
1 |
8 |
|
А1.3.1.4. Проверка заемщика и принятие решения о выдаче кредита | ||
|
А1.3.1.4.1. Проверка в службе безопасности |
2 |
8 |
|
А1.3.1.4.2. Проверка в юридическом управлении |
1 |
8 |
|
А1.3.1.4.3. Детальный финансовый анализ заемщика |
3 |
8 |
|
А1.3.1.4.4. Подготовка документов на Кредитный комитет |
2 |
8 |
|
А1.3.1.4.5. Принятие решения Кредитным комитетом |
1 |
8 |
|
А1.3.1.5. Оформление и выдача кредита |
1 |
6 |
|
А1.3.2. Сопровождение кредитного продукта |
1 |
6 |
|
А1.3.3. Работа с просроченной задолженностью |
2 |
1 |
|
Общая длительность бизнес-процессов: |
130 | |
В результате получаем, что общая трудоемкость бизнес-процессов равна 130 час. Далее на основе анализа бизнес-процессов и их трудоемкости при необходимости проводятся изменения в оргструктуре.
Заключение
Итак, методы принятия решений в области банковского менеджмента:
- неформальны (эвристические);
- коллективные;
- количественные.
Неформальные методы принятия решений. Управленческая практика свидетельствует, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основаны на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимального решения руководителем путем сравнения альтернатив на основе накопленного опыта, интуиции. Их преимущество состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток – этот метод не гарантирует от принятия неэффективного решения.
Коллективные методы. Основным моментом здесь является определение участников принятия решения. Чаще всего, это временный коллектив, в состав которого входят и руководители, и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются: компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Количественные методы. В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор лучших решений путем обработки больших массивов информации, на основе экономико-математических методов. Одна из наиболее актуальных проблем российской экономики – повышение конкурентоспособности банков за счет подъема наукоемких отраслей производства, создающих высокую добавленную стоимость. Поэтому возникает острая необходимость в получении предприятиями доступа к передовым технологиям.
Приложение 1. Этапы процесса принятия решений [8]
 |
Приложение 2. Уровни управления персоналом КБ «АЛТАЙ - БАНК»
|
Уровень управления |
Направление деятельности уровня |
Ресурсное обеспечение |
|
Первый уровень – высший (Правление и его Председатель) |
1. Определение стратегии и приоритетов в работе с персоналом. 2. Анализ стратегической кадровой информации. 3. Работа с руководителями, входящими в зону действия высшего органа управления. 4. Координация деятельности всех кадровых служб и подразделений. 5. Определение норм и критериев оценки работы с персоналом, в том числе аттестаций, материального и морального поощрения, социальной поддержки. 6. Выборочные встречи с работниками, оценка работы кадровых подразделений. 7. Утверждение положений по работе кадровых служб. 8. Утверждение программы общефирменных праздников, ритуалов. 9. Развитие организационной структуры банка. 10. Развитие корпоративной культуры банка (в части персонала). |
1. Штаты (помощник Председателя, советник по кадрам, референты). 2. Смета расходов (по мероприятиям данного уровня). |
|
Второй уровень – профессиональные подразделения по работе с персоналом (отдел кадров, группа психологов, Учебный центр, отдел материально-технической поддержки и др.) |
1. Профессиональная работа по отбору, оценке, аттестации, продвижению, обучению и поддержке сотрудников банка. 2. Устранение конфликтов, создание психологического комфорта. 3. Формирование корпоративного сознания, стимулирование персонала к достижению наилучших результатов. 4. Разработка должностных инструкций и функциональных технологий для сотрудников. 5. Определение уровня занятости сотрудников. 6. Оценка и помощь в улучшении условий труда. 7. Помощь руководителям подразделений банка в работе с персоналом. 8. Информирование сотрудников. 9. Повышение квалификации сотрудников. |
1. Штатный состав кадровых служб. 2. Расходы по смете банка. 3. Техническое обеспечение (АСУ, информационные и обучающие технологии, оборудование). |
|
Третий уровень – работа с персоналом руководителей подразделений банка |
1. Оценка сотрудника при приеме на работу, адаптация нового сотрудника. 2. Контроль за обучением сотрудников. 3. Аттестация и оценка деятельности. 4. Поощрение и мотивация персонала. 5. Информирование об итогах работы подразделения. 6. Создание своего кадрового резерва. |
1. Менеджеры по кадрам. 2. Кураторы профессиональных кадровых служб. |
Скачать реферат