Управление персоналом на примере "АзовЕлектроСталь"

Сначала необходимо составить рейтинг оценок кандидатов по результатам проверочных испытаний. При этом следует учитывать степень важности того или иного показателя оценки, установленного организацией-работодателем при разработке требований к претендентам на должность (см. Приложение Г). Степень важности показателя оценки может быть установлена, например, с помощью весовых коэффициентов для каждой степени градации. Рейтинг претендентов формируется на основании данных табл. 5.3. Для этого необходимо присвоить количественное балльное значение каждому отрезку шкалы оценок. Общий рейтинг каждого из претендентов определяется как средневзвешенная величина частных рейтингов по отдельным показателям с учетом их весовых коэффициентов. Для расчета рейтингов претендентов целесообразно составить таблицу 3.2.

Таблица 3.2

Затем следует систематизировать данные о затратах на приобретение и использование персонала. Для этого рекомендуется составить следующую таблицу 3.3.

Таблица 3.3

Далее необходимо сравнить объем затрат по каждому варианту обеспечения потребности в персонале с лимитом финансовых средств, выделяемых на единовременные затраты по приобретению и использованию персонала. На основании этого сравнения принимается решение о включении того или иного кандидата для дальнейшего рассмотрения.

На заключительном этапе необходимо сопоставить общие рейтинги претендентов с финансовыми затратами на их приобретение и использование. После этого принимается решение о предпочтении одного из кандидатов на должность.

Вкачестве весовых коэффициентов могут быть выбраны следующие:

для 1-й градации (очень важно) — 1,5;

для 2-й градации (важно) — 1,0;

для 3-й градации (желательно) — 0,5.

Далее следует рассчитать средневзвешенные величины общих рейтингов по каждому кандидату (табл. 3.2).

Рейтинг кандидатов (средневзвешенная оценка) составит:

претендент А — 67,5/15 = 4,5;

претендент Б — 58/15 = 3,9;

претендент В — 61/15 = 4,1;

претендент Г — 51,5/15 = 3,4

Следующий шаг предполагает систематизацию исходных данных о затратах организации-работодателя, связанных с использованием того или иного варианта обеспечения потребности в персонале. Систематизированные данные целесообразно представить в виде табл.

Общая сумма единовременных затрат организации-работода-еля по каждому из вариантов обеспечения потребности в персонале составит:

агентство по найму — 13,6 тыс. у.е.;

служба занятости — 11,2 тыс. у.е.;

свободный рынок труда —11,1 тыс. у.е.;

учебное заведение — 14,0 тыс. у.е.

Затраты по каждому из претендентов на должность не превысили лимит средств, выделяемых администрацией организации-Работодателя. Максимальный рейтинг из всех рассматриваемых претендентов — у кандидата А. Очевидно, ему на предприятии «АзовЕлектроСталь» и отдадут предпочтение по результатам отбора [19].

ВЫВОД

Поиск и отбор персонала традиционно рассматривается как функция кадровых служб. Однако эффективный процесс отбора требует участия в нем руководителей всех подразделений, для которых набираются сотрудники.

Выбор методов и средств поиска, а также путей привлечения кандидатов зависит от направления деятельности организации, от финансовых средств, выделяемых на подбор персонала, от имеющихся вакансий и от того, насколько срочно должна быть заполнена данная вакантная должность.

Возможными источниками рационального отбора рабочей силы являются:

рекрутинговые агентства;

службы (центры) занятости, биржи труда, ярмарки вакансий;

школы, гимназии, колледжи;

высшие и средние специальные учебные заведения;

личные знакомства (контакты);

работники, уже работающие в организации;

самостоятельное обращение в организацию людей, ищущих работу;

переманивание лучших работников из других организаций - "охота за головами».

 Скачать реферат