Управление персоналом в структурной среде

Рационалистический подход обнаруживает свое сходство с западным образом мысли еще в одном пункте — ориентации на индивидуализм в построении отношений между людьми. Это объясняется тем, что поведение отдельного человека всегда проще интерпретировать с рациональных позиций. Он преследует свои личные цели, рационально выстраивает план действий, рационально оценивает полученные результаты. Неслучайно, что ранние политические теории XVII-XVIII вв. также выстраивали свои концептуальные положения преиму­щественно на основе анализа индивидуального поведения людей в обществе. Попадая в некоторое сообщество, человек начинает подчинять свои действия мнениям других людей, он начинает вести себя во многом иррационально, ущемляя свои личные интересы в угоду моде, коллективным представлениям, боязни осуждения со стороны окружающих. Таким образом, в рамках рационалистического подхода индивидуальная работа с сотрудниками становится базисом всего процесса управления персоналом.

Групповая организация труда воспринималась Тейлором как неэффективная и тормозящая процесс производства. Его логика в этом случае была предельно проста и понятна. Если бригаде дано задание, каждый ее член, выполняя это задание, будет оглядываться на производительность соседа, чтобы «не перетрудиться». При этом один рабочий в принципе мог бы перенести 10 мешков. Другой, как бы ни старался, перенесет только 5. А третий, перенеся 7 мешков, выбьется из сил. Каждый из них будет смотреть на другого, и, по словам Тейлора, производительность лучших снизится до производительности средних, а производительность средних до производительности худших. Поэтому бригадный метод работы полностью отвергался.

Такой подход в отношении к работнику может быть выражен тезисом: человек работает в организации. Он приходит сюда, чтобы зарабатывать деньги, и готов выполнять все указания, идущие сверху, чтобы его доход увеличивался. Более он ничего не хочет и, главное, не должен хотеть. Весь процесс управления персоналом должен создавать рациональную структуру именно работы, трудовой деятельности, производства в организации. Работник должен умерить свои личные амбиции относительно того, как можно организовать труд. Если его не устраивает труд или вознаграждение, он должен рационально искать себе более выгодные условия.

Отличительной чертой управления в структурной производственной среде яв­ляется также понимание принципиального различия целей отдельных работников и организации в целом. Координация целей возложена на высшее руководство, и именно оно должно найти взаимовыгодные компромиссы между стремлением людей получать высокие доходы и выживанием организации в рыночных условиях. В рационалистическом подходе нет принципиального положения о необходимости приобщать лю­дей к глобальным целям организации. Каждый должен хорошо делать только свою работу, а на основе компетентного управ­ления разделением труда такая работа будет залогом процветания организации. У рабочего просто не должна болеть голова по поводу глобальных проблем организации. Данная сфера всецело отдана менеджерам и владельцам фирмы, а работник лишь выполняет то, что ему прикажут и за что в любом случае (даже в условиях кризисного положения компании) будет требовать своевременной выплаты вознаграждения. Человек привыкает работать в четко очерченных рамках своих юрисдикций, выход за которые связан для него со множеством пpoблем. Система абсолютно не приспособлена к каким-либо изменениям и восприятию инициативы, идущей снизу. Она направлена исключительно на минимизацию ошибок при исполнении заранее спланированных и скоординированных действий. Такая система может быть эффективной только в условиях стабильного внешнего окружения. Когда же изменения происходят не по воле самой организации, а под влиянием независящих от нее обстоятельств (изменения рыночной конъюнктуры, возникновения новой технологии, изменения условий получения кредита и т.п.), для людей, привыкших работать в предельно структурированной среде, это становится настоящим шоком: инструкции не работают, если и работают, то не достигают поставленной цели. Организационная культура, сформированная в такой среде, воспитывает по большей части исполнителей, не способных вовремя проявить инициативу и взять ответственность на себя.

Неспособность жестких структур управления быстро peaгировать на изменения внешнего окружения была связан прежде всего с коммуникативными проблемами. Процесс движения информации в громоздких многоуровневых структуpax сильно осложнялся. С одной стороны, информация плохо проходила снизу вверх. Множественные уровни управления: работающие как передаточные инстанции, часто искажали информацию. Наверх в ocновном шли отчеты о хорошо проделанной работе. Если в выполнении наблюдались трудности — ответственным за них, как правило, считался тот или иной исполнитель. Понятно, что в такой ситуации каждый уровень был объективно нацелен на приглживание информации и сокрытие проблем. В том случае, когда рядовой сбытовик писал в своем отчете, что определенный вид продукции почти совсем не продается и клиентов становится все меньше, к высшему руководству такая информация могла попасть в виде общего отчета подразделения, где было написано, что имеются отдельные недостатки, и они будут устранены на следующей неделе. Такая ситуация радикально отличалась от традиционного управления небольшими общинными организациями, в рамках которых руководитель, как правило, сам встречался с заказчиком и мог быстро реагировать на возникающие проблемы. Кроме того, информация плохо проходила барьеры и между отдельными функциональными подразделениями, где были отобраны люди разных профессий — конструкторы, технологи, плановики и т.д. — общавшиеся в основном друг с другом соответственно выработавшие свои собственные цели, критерии истины и даже в какой-то степени языки. Технологи плохо понимали конструкторов, сбытовики — производственников, бухгалтеры — инженеров. В результате комплексные решения, требовавшие резолюций многих отделов, принимались очень медленно, не давая возможности быстро отреагировать на изменения, произошедшие на рынке.

Многие организации в самых разных отраслях и сферах деятельности исповедуют данный подход в силу привычки, традиции и особенностям организационной культуры. Реализация на практике четких, хорошо объяснимых положений данного подхода всегда создает видимость построения наиболее совершенной системы управления персоналом. В некоторых случаях такая система действительно оказывается чрезвычайно успешной. Второй концептуальный подход к управлению персоналом можно назвать гуманистическим так как именно человек, его удовлетворенность и психологические запросы становятся здесь объектами наиболее пристального внимания.

Управление персоналом в неструктурной производственной среде.

Гуманистический по­ход во всех своих основных пунктах противоречит рассмо­тренному выше рационалистическому подходу. Психологический бум в США начался после осуществления Элтоном Майо "хоторнского эксперимента" - серии социально-психологических работ, в результате которых через 2,5 года без дополнительных затрат производительность труда на заводе выросла на 40%, прогулы сократились на 80%, резко упала текучесть. Основным теоретическим результатом эксперимента стало осознание зависимости производительности труда работающего от внимания и заинтересованности в нем руководителя, а также внутриличностной мотивации работника.

 Скачать реферат