Трудовые ресурсы

Важно при этом не забывать, что достижение «классных» результатов сопряжено с ростом интенсивности (напряженности) труда, а потому компенсировать рост производительности и качества труда за счет денежной оплаты можно только до определенной степени. Наступает момент, когда даже более высокая оплата (а значит и возможность в большей степени и лучше удовлетворять жизненные потребности) не сможет обеспечить восстановление умственных и физических затрат. Поэтому нельзя допускать трудового перенапряжения у работников, в конечном счете, это не выгодно.

Обратим внимание на некоторые основные особенности эффективного использования системы премирования:

· Премии не должны быть распространенными, поскольку их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях.

· Премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство.

· Должен существовать приемлемый метод расчета размера премии.

· Работники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных усилий.

Привлекать, удерживать и стимулировать работников можно не только деньгами, как и не только прямыми денежными выплатами. Часть заработной платы можно выдавать в «натуральном виде», часть компенсировать косвенными выплатами. Получили распространение такие меры и формы, как оплата проезда сотрудников до места работы, бесплатное медицинское обслуживание и лечение, выдача учебных пособий для повышения квалификации, предоставление оздоровительных и туристических путевок, оплата расходов по содержанию автомобиля, используемого в служебных целях, бесплатное питание. Заработную плату можно выдавать в виде акций предприятия, иных ценных бумаг.

Деньги не всегда являются наиболее эффективным мотивирующим средством. Перечислим наиболее важные способы мотивации:

· Поощрение чувства сопричастности.

· Подбор работы под исполнителей.

· Мотивация отстающих работников.

· Возможность обучения[5].

В настоящее время ведется множество споров о том, какое из возможных вознаграждений за хорошую работу является наиболее важным. Вовсе не очевидно, что именно удовлетворенность ведет к улучшению работы. Перспектива получения удовлетворения в будущем может оказаться гораздо более сильным мотивирующим фактором. Существуют неоспоримые доказательства того, что интенсивная мотивация повышает производительность.

Наиболее важным из нематериальных способов мотивации является, на взгляд автора, повышение чувства сопричастности работников предприятия.

Человек – существо социальное, и одним из наиболее сильных психологических удовлетворений, которые приносит работа, является чувство принадлежности к чему-либо. Многие люди также считают, что работа позволяет им осознать себя как личность. Эти потребности могут быть удовлетворены наилучшим образом в атмосфере, созданной стилем руководства, который ориентирован на работника.

Возникающее у сотрудников чувство вовлеченности в процессы, происходящие в фирме, – это не просто вопрос организации, это еще и эмоциональная реакция. Для тех, кто работает уже долгое время, эта связь будет являться к тому же чем-то историческим, характеризующим значительный отрезок их собственной жизни.

Для того чтобы всячески поддержать эти положительные эмоции и в то же время компенсировать возможные отрицательные, необходимо стремиться повысить ту социальную роль, которую играет работа в жизни ваших работников. Например, можно поощрять создание всевозможных спортивных клубов (например, футбольной команды), организовывать и поддерживать празднование дней рождения сотрудников и различных торжеств и т.д.

Один из видов деятельности, который возможно поддержать, – регулярный выпуск сводки новостей. Это не только придаст компании индивидуальность, но будет, кроме того, полезным средством общения с персоналом. С помощью газеты возможно постоянно информировать своих работников о происходящих кадровых изменениях, об основных заказах, о вновь приобретенных и утраченных потребителях и вообще об основных новостях из области бизнеса.

Работу необходимо подбирать под исполнителей.

Не следует упускать случая публично хвалить людей за хорошо сделанную работу. В то нужно избегать публичной критики работников, разумеется, кроме тех случаев, когда необходимо, чтобы пример стал назидательным.

Обязательства работников будут высокими, если они будут знать, что им доверяют, и что их работа по достоинству оценивается. Именно поэтому при описании задач каждого сотрудника следует принимать в расчет присущие ему сильные и слабые стороны.

Необходимо проводить регулярные совещания, позволяющие отслеживать динамику производительности и разбираться с возникшими жалобами и недовольствами.

Если проблема заключается не в недостатке способностей или умения у конкретных работников, то можете выбрать один из трех вариантов:

· упростить задачу,

· организовать соответствующее обучение работников,

· понизить в должности или уволить некоторых из них.

У многих предпринимателей и менеджеров возникают проблемы, когда выясняется, что среди персонала есть люди, у которых полностью отсутствует интерес к работе. При этом данные работники способны на большее, однако никакие премии и стимулы не могут заставить их приложить лишние усилия. Несомненно, возникает искушение уволить отстающего работника.

Однако надо сказать, что увольнение отстающих работников может стать крайне дорогостоящей практикой. Кроме компенсаций не следует забывать о затратах на кадровую перестановку и о том, чего будет стоить в результате репутация работодателя. Таким образом, прежде чем решиться уволить кого-то, стоит подумать, не лучше ли найти способы поднять производительность отстающего работника.

Прежде всего, нужно определить, почему производительность работника ниже ожидаемой. Если уровень компетенции работника ниже ожидаемого, то вам следует либо поставить перед ним другие задачи, либо предложить ему работу, более соответствующую его способностям.

С другой стороны, если работник понимает свои задачи и достаточно компетентен, чтобы решить их, то действия должны быть направлены в другую сторону. Наиболее вероятной причиной возникновения проблемы в этом случае является то, что кто-то или что-то мешает данному работнику трудиться с должной отдачей. Если проблема заключается в недостатке знаний работника, то ее можно решить, обеспечив обучение. Если трудности связаны со взаимоотношениями в коллективе или условиями работы, то это означает, что проблема может заключаться не в самом отстающем, а в другом работнике или группе работников или даже в том, как организована вся работа. Поэтому следует обсудить эту проблему со всеми, кого она касается. Это особенно важно, поскольку наличие среди ваших сотрудников отстающих может являться симптомом более серьезных проблем в вашей фирме.

Наконец, установив возможные причины низкой производительности, необходимо подумать о том, как заинтересовать отстающего работника.

Основная цель обучения на предприятии – повышение уровня технического мастерства, повышение производительности труда постоянных работников, сокращение до минимума времени адаптации вновь принятых работников и подготовка всех работников к выполнению новых обязанностей в будущем путем повышения их возможностей и их уверенности в себе. Однако выгоды и преимущества от обучения должны с лихвой покрывать затраты времени, денег и убытки, вызванные срывами в работе из-за отсутствия персонала на рабочих местах.

 Скачать реферат