Тонкости управления проектами

Мегапроекты обладают рядом отличительных черт:

1. высокой стоимостью;

2. капиталоемкостью - потребность в финансовых средствах в таких проектах, как правило, требуется нетрадиционных форм финансирования, обычно силами консорциума фирм;

3. трудоемкостью – 2 млн. человеко-часов на проектирование, 15-20-млн. человеко-часов не строительство;

4. длительностью реализации: 5-7 и более лет;

5. необходимостью участия других стран;

6. отдаленностью районов реализации, а следовательно, дополнительными затратами на инфраструктуру;

7. влиянием на социальную и экономическую среду региона и даже страны в челом.

Наиболее характерные примеры отраслевых мегапроектов – это проекты выполняемые в топливное - энергетическом комплексе, в частности в нефтяной и газовой отраслях. Такие системы магистральных трубопроводов, связавших нефтегазоносные районы Крайнего Севера с центром страны, западными границами и крупными промышленными районами.

Сложные проекты подразумевают наличие технических, организационных или ресурсных задач, решение которых предполагает нетривиальные подходы и повышение затрат на их решение. Естественно, на практике встречаются «скошенные» варианты сложных проектов с преобладающим влиянием какого-либо из перечисленных видов сложности – например, использование нетрадиционных технологий строительства, значительное число участников проекта, сложные схемы финансирования все это суть проявления сложности проектов.

Краткосрочные проекты обычно реализуются на предприятиях по производству новинок различного рода, опытных установок, восстановительных работах. На таких объектах заказчик обычно идет на увеличение окончательной стоимости проекта против первоначальной, поскольку более всего он заинтересован в скорейшем его завершении.

Бездефектные проекты в качестве доминирующего фактора используют повышенное качество. Обычно стоимость таких проектов высока и измеряется сотнями миллионов и иногда сотнями миллиардов долларов (например атомные электростанции).

Международные проекты обычно выделяются значительной сложностью и стоимостью. Их отличает важная роль в экономике и политике тех стран, для которых они разрабатываются. Эти проекты обычно основаны на взаимодействии отношений и возможности обоих партнеров. Нередко для решения задач таких типов создаются совместные предприятия, объединяющие двух или более участников для достижения некоторых коммерческих целей под совместным контролем. При этом каждый партнер вносит свой вклад и определенным образом участвует в прибылях.

Цель и реализация проекта

Различают генеральную цель (говорят также – миссию) проекта от целей первого (и, возможно, последующих) уровней, а также подцелей/задач, действий и результатов.

Миссия – это генеральная цель проекта, четко выраженная причина его существования. Она детализирует статус проекта, обеспечивает ориентиры для определения целей следующих уровней, а также стратегий на различных организационных уровнях. Говорят также, что миссия – это главная задача проекта с точки зрения его будущих основных услуг или изделий, его важнейших рынков и преимущественных технологий.

Стратегия проекта — центральное звено в выработке направлений действий с целью получения обозначенных миссией и системой целей результатов проекта. Подготовку стратегии проекта можно условно разделить на три последовательных процедуры: Стратегический анализ; Разработка и выбор стратегии; Реализация стратегии:

Стратегический анализ начинается с анализа внешней и внутренней среды. Со стороны внешней среды можно ожидать либо угрозы, либо возможности для реализации проекта (т.н. SWOT-анализ).

К числу факторов внешней среды относят:

Технологические (уровень существующих, наличие новых технологий)

Ресурсообеспеченность (наличие, доступ.)

Экономические (инфляция, процентные ставки, курсы валют, налоги)

Ограничения государственного сектора (лицензирование, законотворчество)

Социальные (уровень безработицы, традиции, вкусы, пол, возраст)

Политические (внешняя, внутренняя, экономическая)

Экологические (уровень загрязнения, мероприятия)

Конкуренты (количество, размеры, сила)

Внутренняя среда включает: Целевые рынки (ниша, в которой работает фирма, круг ее потребителей); Маркетинговые исследования (наличие специалистов, бюджет маркетинга); Сбыт (объема продаж, скидки); Каналы распределения (как, через кого продается); Производство (оборудование, технология, площади); Персонал (квалификация, численность, мотивация, корпоративная культура); Снабжение (поставщики, условия и системы поставки); Исследование и разработка НИОКР (уровень, бюджет); Финансы (структура капитала, оборачиваемость, ликвидность, финансовое состояние); Номенклатура продукции (степень диверсификации). Исходя из миссии, целей организации, на основе результатов SWOT-анализа разрабатывается стратегия.

Разработка и выбор стратегии осуществляются на трех различных организационных уровнях:

I. корпоративная стратегия (общее направление развития, т.е. стратегия роста, сохранения или сокращения).

II. Деловая стратегия (стратегия конкуренции конкретного товара на конкретном рынке). Стратегия проекта разрабатывается в рамках деловой стратегии, т.е. отвечает на вопрос, каким образом продукция проекта будет конкурировать на рынке. Очевидно, что выбор стратегии проекта должен существовать в рамках уже выбранного общего направления развития организации.

При разработке деловой стратегии используют три основных подхода:

1. Стратегия лидерства в издержках:

2. Стратегия дифференциации (уникальности по какому-либо направлению):

3.Стратегия концентрации на определенных направлениях (группе покупателей, номенклатуре изделий и географии их сбыта):

III.Функциональная стратегия (разрабатывается для каждого функционального подразделения, с целью конкретизации выбранной стратегии проекта).

Таким образом, при определении стратегии проекта необходимо обратить внимание на основные аспекты: географическое месторасположение, в котором будет действовать проект: выбор корпоративной стратегии; выбор позиции на рынке (доли рынка) и расчет времени, требуемого для достижения данной цели; установка основного соотношения "продукт — рынок" для разработки концепции маркетинга; функциональное назначение и область применения планируемой к выпуску продукции; выбор оптимальной группы клиентов; основные качества продукции, способствующие успеху, с учетом фактических или потенциальных конкурентов; использование исключительно собственных средств для обеспечения усиления положения на рынке либо объединение усилий с другими компаниями.

Реализация стратегии подразумевает, в первую очередь, необходимость определенных изменений, необходимых в организационной структуре и организационной культуре. Поэтому часто необходимо создать специальные координационные механизмы в дополнение к организационной структуре управления: проектные, межпроектные (программные), венчурные (для проектов с высокими уровнями рисков) группы.

 Скачать реферат