Тонкости управления проектами
7
Идентификация рисков проекта
Идентификация рисков проекта — это определение рисков, способных повлиять на проект, и документирование характеристик рисков. Риски зависят от специфики проекта и могут быть: изменение валютного курса и системы налогов, инфляция, социальные факторы, срыв графиков и работ, отсутствие необходимых специалистов, ошибки в проекте, нереальность планов, перерывы в финансировании, превышение затрат, изменение технологий, несоответствие техническим требованиям, недостаточная надежность исполнителей, изменение законодательства и т.д. Необходимо отметить, что приведенный перечень рисков является весьма приблизительным. В зависимости от типа проекта и его сложности список рисков может существенно изменяться в ту или иную сторону. Кроме того, умение предвидеть риски проекта (прогнозировать “возможные неприятности”) в значительной степени зависит от опыта менеджера. Особенно это касается сложных многоплановых проектов со значительной начальной неопределенностью многих параметров проекта. Эта неопределенность может относиться к результатам отдельных этапов, стоимости работ, эффективности тех или иных решений, выбору технологий и т.п. Существует множество способов классификации и, соответственно, идентификации рисков проекта. Для идентификации рисков необходимо иметь некоторую исходную информацию и представление о том, откуда берутся риски проекта. В первую очередь, необходимо описание конечного продукта, поскольку риски существенно зависят от специфики проекта. Оценки стоимости и сроков позволят судить о том, не будут ли заданные (возможно, чересчур жесткие) рамки связаны со значительным риском. Анализ потребности в персонале позволит понять, имеются ли члены команды, которым в случае необходимости трудно подобрать замену. Анализ плана поставок проявит риски, связанные с закупками материалов (цены могут существенно измениться). Для того, чтобы придать процессу идентификации рисков системность, используются контрольные формы, которые организуются по источникам рисков. На этом этапе очень многое зависит от опыта руководителя проекта. Следует заметить, что идентификация рисков (как и другие процессы) не является разовой процедурой и должна повторяться регулярно, по мере изменения ситуации. Источники рисков можно определить, анализируя дальнее окружение предприятия. Риски, порождаемые этими источниками, как правило, плохо управляемы, слабо поддаются воздействию со стороны менеджмента. Чаще всего, эти риски не удается предотвратить и менеджеру приходится принимать последствия наступления этих событий или попытаться уменьшить размер ущерба. В крупных проектах источниками серьезных рисков могут быть политические и экономические характеристики и факторы, характеристики общества, законы и право, уровень науки и техники, информационных технологий и компьютеризации, промышленных и производственных технологий, культура, характеристики общества, природные и климатические факторы. В свою очередь все эти источники рисков разбиваются (декомпозируются) на более мелкие компоненты. Например, характеристики общества могут включать в себя условия и уровень жизни, уровень образования, трудовое законодательство, здравоохранение и медицина, условия отдыха, общественные организации, отношение местного населения к проекту. Так, если в проекте участвуют иностранные специалисты, они могут предъявить особые требования к организации условий работы и отдыха. Религиозные воззрения могут помешать проекту производства некоторых лекарств или продуктов питания. Окружение проекта в составе предприятия оказывает непосредственное влияние на проект. К этой группе источников рисков относятся руководство предприятия, сферы финансов, сбыта, изготовления, материального обеспечения, инфраструктуры и т.п. Руководство предприятия определяет главные задачи проекта, формирует основные ограничения. Прогресс проекта сильно зависит от бюджета проекта (сфера финансов). Задержки финансирования, недостаток средств, отсутствие денежного резерва не даст возможность обеспечить выполнение запланированных операций проекта или реализовать плановое реагирование на событие риска (например, для ликвидации отставания от графика работ может понадобиться привлечение дополнительной рабочей силы, а значит и дополнительные расходы, возмещаемые из зарезервированных средств). Внутренние источники рисков связаны с недостаточно хорошей организацией работ, что может повлечь за собой срыв графиков работ, нехваткой рабочей силы, возможными забастовками, нехваткой материалов, ошибками в проекте, сменой руководства, прерыванием финансирования, изменением технологий, превышения затрат и т.п. Персонал, особенно привлекаемый со стороны ключевой персонал, является источником серьезных рисков. Часто речь идет о появлении дополнительных требований по оплате труда привлеченных специалистов, необоснованном изменении условий аренды оборудования. Как известно, в России очень большое значение имеет учет личностных факторов, таких, как неумеренные амбиции участников проекта, переоценка собственных возможностей, преувеличение роли технологической стороны в ущерб менеджменту. В ряде случаев серьезным источником проблем могут стать конфликты между участниками проекта. С этих позиций необходимо рассматривать преимущества и недостатки организационных схем и методов управления проектом Риски многократно возрастают при появлении ограничивающих факторов, сужающих возможности маневра и требующих точных безошибочных действий менеджера: трудоемкая работа, повышенная сложность проекта, сжатые сроки, ограниченное финансирование, лимит ресурсов. Определяющими факторами могут стать неправильная организация работ по проекту, достаточно распространенное в России пренебрежительное отношение к достигнутым договоренностям, ошибки в управлении финансами и использование их для других целей, ориентация разработчиков на процесс работы, а не на достижение результата.
Существенное снижение рисков проекта достигается за счет планирования взаимодействия. Технология взаимодействия может быть самой разнообразной: инструкции, заседания, печатные документы, компьютерные графики, базы данных. Необходимо разработать структуру сбора информации (кто и какую информацию получает, от кого и какими методами), структуру распределения информации (кому и какая информация направляется), описание формы, содержания, степени детализации, условных обозначений, сроки предоставления информации. Главное, чтобы взаимодействие было запланировано до начала выполнения проекта и обеспечивало потребности информационного обмена в проекте. Основные риски исполнения грамотно спланированного проекта заключаются в недостаточных управленческих навыках руководителя проекта. По мере накопления опыта работы менеджер составляет собственный классификатор рисков проекта. Результатом этапа “идентификация рисков” является перечень потенциальных событий риска. Этот перечень должен быть возможно полным вне зависимости от вероятности и значения событий.
Скачать реферат