Стратегический менеджмент на автотранспортном предприятии

Рис 4. Модель привлекательности рынка - преимущества в конкуренции[4]

ОТНОСИТЕЛЬНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА

малые средние большие

высокая

средняя

низкая

Позиции предприятия отражаются в матрице кружком, площадь которого соответствует тому или иному значению СЕБ.

В матрице представлено 9 полей. Правое верхнее поле - стратегия инвестиций и роста, правое нижнее поле - стратегия извлечения максимальной выгоды, левое верхнее поле - стратегия усиления позиций через создание конкурентных преимуществ, левое нижнее поле - стратегия ухода с данного рынка или стратегия ожидания, когда сперва уйдут конкуренты, после чего можно будет захватить большую долю рынка. Для СЕБ, находящихся посередине, решения принимаются в зависимости от характера ситуации.

Управление стратегическими изменениями

Стратегические изменения представляют совокупность сил внешней среды, которые случаются как результат взаимодействия более сложных причин и влияют на организацию из вне. [5]

Во многих случаях, реализация стратегии рассматривается как шаг, логически вытекающий из формулировки стратегии. Однако для тех, кто бьется над проблемами управления стратегическим изменением, отождествление их с упорядоченной и рациональной последовательностью формулировка/реализация кажется сложным. Управление стратегическим изменением обычно беспорядочно, сложно и вызывает стрессы. Часто этим изменениям мешает повседневная практика - старые методы ведения дел. И даже если существует внутреннее согласие и понимание необходимости изменений, шаблонное поведение может препятствовать перестройке. Это, вероятно, происходит потому, что в организационную структуру внедряется повседневная практика, которая поддерживает привычный стиль работы и усложняет выход за ее рамки. Например, функциональная структура, взаимоотношения с властью, взаимодействие между людьми и системы контроля подчиняются старой повседневной практике, а не новой намеченной стратегии.

Часто присутствует стремление сохранить устоявшиеся методы работы, и для какой-либо перестройки в такой ситуации требуется больше, чем просто внутреннее согласие на изменения. Кроме того, необходимо будет изменить структуры и процессы, в которые внедрена старая практика. Это означает, что настоящую стратегическую перестройку можно осуществить только изменив культурные процессы, и что такие изменения необходимо закрепить на широком фронте, состоящем из многих взаимосвязанных аспектов культуры - структуры, системы, символов и т.д.

Дополнительный смысл этой цепочки рассуждений заключается в том, что если изменения реализуются через существующие структуры и процессы, то, возможно, традиция будет поглощать и ослаблять намеченную стратегию. Более того, если влияние традиции в сохранении старых видов повседневной практики глубоко, очень важно, чтобы руководящая группа, которая осуществляет изменения, не только понимала стратегию и соглашалась с ней, но и сама была искренне привержена ей и твердо верила, что перестройка необходима.

Принципы избранной стратегии зависят от уровня поддержки стратегии на практике. Иногда бывает выгодно изменить некоторые из этих принципов, чтобы повысить популярность нововведений.

Поддержка обычно создается посредством вовлеченности. Если члены руководящей группы чувствуют, что стратегия - действительно их, что они ей владеют, тогда существует большая вероятность, что требуемые изменения будут сделаны, даже если это болезненно и трудно. Важно, чтобы в процессе разработки стратегии изменений принимали участие те руководители, которые будут отвечать за ее реализацию, таким образом, у них сформируется личная заинтересованность в процессе. Однако парадигма может ограничивать действия руководства. Оно, например, может иметь ряд убеждений и предположений о своих силах, потребностях покупателей и возможностях конкурентов, которые не выражены явно и никогда не обсуждаются. Если создание стратегии целиком предоставлено этой группе, то существует опасность, что дискуссии и дебаты, необходимые для высококачественного стратегического планирования, будут недостаточно активны. Вероятно, что полученная в итоге стратегия будет некоторым поэтапным приспособлением к существующим методам работы. Даже если используются данные аналитиков, существует опасность, что результаты анализа будут использованы избирательно - чтобы оправдать стратегию, которая возникла из прошлых поэтапных решений.

Таким образом, перед нами встает дилемма: если разработка концепции стратегии предоставлена "объективным посторонним" - например, сотрудникам из отдела стратегического планирования или внешним консультантом - качество этой концепции может быть высоким, но шансы на ее реализацию низки. Однако если стратегию разрабатывают члены руководящей группы, существует опасность, что они сформируют высокую степень приверженности "плохой" стратегии. Необходимо уменьшить опасность влияния парадигмы, но использовать преимущества вовлеченности. Такие процессы должны вызывать высокий уровень поддержки обоснованного стратегического направления.

Под стратегией изменения понимают тот или иной подход, выбранный в зависимости от внешних или внутренних обстоятельств. Не существует одной универсально оптимальной стратегии изменений, хотя часто можно услышать об успехах менеджеров, работающих как в сфере бизнеса, так и в сфере государственного управления (особенно высшего), быстро осуществляющих масштабные изменения (например, приватизацию), без учета мнения, знаний, опыта и даже работы людей, которых затрагивают такие изменения. Данный подход может быть полезным в течение очень короткого времени, и использование его на более длительный срок часто приводит к большим издержкам, а не к позитивным изменениям, способствующим повышению эффективности организационных процессов. При использовании стратегии изменения необходимо помнить, что у менеджера есть выбор.

Исходной задачей формирования стратегии изменений является гарантия эффективного ответа организации на существующую потребность или проблему, и этот ответ требует поддержки со стороны членов организации. Стратегия должна гарантировать существование или создание условий, при которых компания будет обладать наивысшими шансами добиться успеха.

 Скачать реферат