Процесс принятия управленческого решения

Условия принятия управленческих решений

Принятие решений в условиях неопределённости

Неопределенность – неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта (решения), вследствие чего, не представляется возможным оценит связанные с ним затраты и результаты.

В реальном мире, в условиях полной определенности, принимается лишь незначительная часть решений.

Обычно неопределенность связывают с разработкой УР, а риск — с реализацией УР, т.е. с результатами (рис. 2.).

рис. 2. Неопределенности и риски в системе процедур УР.

Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это имеет место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что невозможно получить достаточно релевантной информации, могущей помочь объективно определить вероятность, либо имеющаяся ситуация не подчиняется известным закономерностям. Поэтому вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, принимаемых в быстро меняющихся условиях. Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. При этом руководитель сочетает эту информацию с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность. Во-вторых, он может действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями и интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда нет достаточно времени на сбор дополнительной информации.

При отсутствии внешних источников информации предприятие может провести собственные исследования. Анализ рынка очень широко используется для прогнозирования восприятия новых продуктов, телевизионных шоу, политиков. Он стал очень важной сферой деятельности и стал неотъемлемой частью деятельности почти всех крупных организаций, имеющих дело с широкой публикой. Например, автомобильные гиганты «Форд», «Крайслер» прежде чем начать проектирование нового вида автомобиля тщательно изучают спрос и потребности потребителей, рассчитывают вероятности различных объемов продаж в зависимости от конъюнктуры рынка и, только потом приступают к проектированию нового автомобиля. Отчасти это происходит благодаря печальному опыту 20-х годов прошлого столетия: фордовский «The Rouge» – пример классического «эффекта динозавра»: перепроизводство, чрезмерная экспансия, потеря контроля над чрезмерно разросшимся производством. При этом полное игнорирование предпочтений и вкусов потребителей, диктат цвета, формы, размера автомобиля со стороны производителя. Эти тенденции, сопровождаемые проигрышной политикой занятости (устранение социологического отдела, системы участия в прибылях, внедрение конвейера, снижение зарплаты), представлявшейся руководству компании удачным затратосберегающим решением, привели к потере Фордом конкурентных позиций. Бурное развитие в этот период «General Motors», одержавшей победу в конкурентной борьбе, было, напротив, основано на применении фордовской стратегии оживления: стимулирующей политики занятости и повышения эффективности высшего менеджмента. Кроме того, компанией стали активно применяться принципы маркетинга, чего никогда не делал Форд, рассчитывая на монопольное положение своей компании. Были организованы отделы НИОКР для разработки принципиально новых моделей. В результате после 1925 г. продажи «General Motors» и «Ford Motors» сравнялись, а в период депрессии Форд отстал окончательно. «Chrysler», компания, находившаяся в 80-х годах на грани банкротства, решала свои проблемы на основе перехода на выпуск малолитражных марок. Подобной же политики придерживалась «Ford Motors». «GM» применила испытанный рецепт: повышение заинтересованности персонала. Последняя серия серьезных качественных затратосберегающих улучшений (замена стали на алюминий и пластмассу при производстве аксессуаров, радиатора, использование более тонкого проката для производства кузова) относится к 1984 г. По-видимому, политика «GM» опять оставалась самой выигрышной, поскольку на данной стадии зрелости автомобилестроительной технико-экономической парадигмы трудно найти принципиально новое технологическое решение, которое существенно улучшило бы качество автомобиля или снизило бы производственные издержки.

Сейчас в момент кризиса после опубликованного в «New York Times» материала об объединении «GM» и «Chrysler», сразу возник закономерный вопрос: каким образом компания «GM», которая считает каждый цент, может выкупить хоть и бедствующего, но все же большого автопроизводителя? Учитывая то, что денег у GM нет, автогигант вынужден расставаться со своими ресурсами — по всей видимости, Chrysler поменяют на 51% акций финансового подразделения GM, которому подконтрольны все дилеры корпорации, а также вопросы кредитования и страхования более чем в 40 странах мира. В результате мы получаем крупнейшего мирового автопроизводителя, в руках которого будут сосредоточены следующие марки: Buick, Cadillac, Chevrolet, GMC, Daewoo, Holden, Opel, Pontiac, Saturn, Saab, Vauxhall, со стороны GM, а со стороны Chrysler LLC будут представлены Dodge, Jeep и Chrysler.

На практике решения, принимаемые в условиях полной неопределенности, практически не встречаются. Это происходит потому, что в любом случае можно либо собрать некоторую дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать ситуацию, либо принять решение на основе суждений, интуиции, анализа накопленного опыта руководителя, что также уменьшает неопределенность. Наибольший потенциал неопределенности встречается в социокультурной, политической и наукоемкой среде. Ярким примером принятия решений в условиях неопределенности может быть решение, о разработке нового очень сложного оборудования. Причина в том, что на разработку требуется длительное время, а за это время конкурентами может быть создано более эффективное оборудование или могут быть совершены открытия, исключающие применение разрабатываемого оборудования.

Принципы выбора наилучшего решения в ситуациях неопределенности:

o Отказ от спонтанного принятия решений;

o Соответствие допустимому уровню риска;

o Обеспечение сопоставимости показателей оцениваемых УР;

o Выделение приоритетных критериев оценки различных проектов;

o Обеспечение сбалансированности реализуемых предприятием (организацией) проектов по жизненным целям и доходности.

Математико-компьютерная поддержка принятия решения. Моделирование широко используется для принятия решений. Модель – это представление объекта, системы или процесса в форме отличной от оригинала, но сохраняющей основные его характеристики. Причинами, обуславливающими применение моделирования в экономике, являются: естественная сложность многих организационных ситуаций, невозможность проведения экспериментов в реальной жизни и ориентация руководства на будущее.

 Скачать реферат