Прогноз и планирование работы в социально-культурной сфере

В настоящее время отсутствует единое понимание задач и содержания стратегического планирования. Это иллюстрируют следующие определения.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, ведущих к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Стратегическое планирование реализуется через: распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координацию и организационное стратегическое предвидение. Стратегическое планирование - это управленческий процесс создания и подд,ержания стратегического соответствия между целями предприятия, его потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Стратегическим планированием называется внутренняя координация, распределение ресурсов между несколькими направлениями развития перспективной, текущей, оперативной деятельности в целях адаптации организационно-производственной системы к изменениям внешней среды.

Стратегическое планирование, по нашему мнению, должно опираться на четко сформулированное программное заявление развития предприятия сферы сервиса, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста.

Программа предприятия: предприятия сферы сервиса должны разработать официальные программные заявления, которые отвечают на следующие вопросы:

· Что представляет собой наше предприятие?

· Кто наши клиенты?

· Что ценно для этих клиентов?

· Каким будет наше предприятие?

· Каким оно должно быть?

Хорошо сформулированное программное заявление позволяет сотрудникам предприятия сферы сервиса почувствовать себя участниками общего дела в освоении открывающейся возможности, задает им цель и подчеркивает их значимость.

При разработке программного заявления рыночной ориентации руководство должно стремиться, чтобы программа не получилась слишком узкой либо слишком широкой. Чаще всего прибегают к расширительному представлению предприятия. При этом каждый этап расширительного представления предполагает открытие новых возможностей и вместе с тем может толкнуть предприятие на оторванные от реальности рискованные шаги, не подкрепленные ее возможностями. Программу предприятия сферы сервиса необходимо развернуть в подробный перечень вспомогательных целей и задач для каждого эшелона руководства. Перед каждым управляющим должны быть поставлены задачи, за решение которых он несет ответственность. Такой подход называют управлением методом решения задачи.

План развития хозяйственного портфеля. Основным орудием сферы стратегического планирования является анализ хозяйственного портфеля предприятия сферы сервиса. При этом должно быть оценено положение всех входящих в состав предприятий производств. Предприятия стремятся вложить основные ресурсы в наиболее рентабельное производство и сократить или совсем прекратить вложение в слабое производство. План развития производства должен разрабатываться на основе сравнительного анализа структур, с одной стороны, необходимой для реализации программы предприятия, с другой стороны, существующей. При этом выделяются недостающие для реализации программы структурные подразделения.

Стратегию роста предприятия можно разработать на основе анализа, проведенного на трех уровнях:

1. Выявляются возможности, которыми предприятие сферы сервиса может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности (возможности интенсивного роста).

2. Выявляются возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста).

3. Выявляются возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсификационного роста).

Интенсивный рост оправдан в тех случаях, когда предприятие сферы сервиса не до конца использовало возможности, присущие его нынешним товарам и услугам.

1. Глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании предприятием путей увеличения сбыта своих существующих услуг на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга.

2. Расширение границ рынка заключается в попытках предприятия увеличить сбыт благодаря внедрению существующих услуг на новые рынки.

3. Совершенствование услуг заключается в попытках предприятия увеличить сбыт за счет новых или усовершенствованных услуг для ныне существующих рынков.

Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда у предприятия прочные позиции и оно может получить дополнительные преимущества за счет развития в одном из направлений. Известны три варианта интеграции:

1. Регрессивная интеграция заключается в расширении своего влияния на своих поставщиков.

2. Прогрессивная интеграция заключается в попытках предприятия сферы сервиса заполучить во владение или поставить под контроль систему продвижения услуг.

3. Горизонтальная интеграция заключается в попытках предприятия заполучить во владение или поставить под жесткий контроль предприятия-конкуренты.

Диверсификационный рост. К такому варианту прибегают, когда возможности роста внутри отрасли исчерпаны или когда возможности роста вне отрасли значительно привлекательнее. Известны три разновидности диверсификации:

1. Концентрическая диверсификация заключается в пополнении своей номенклатуры услугами, которые с технической и маркетинговой точки зрения похожи на существующие услуги предприятия. Осуществляется это для привлечения клиентов из новых сегментов рынка.

2. Горизонтальная диверсификация производится за счет пополнения своего ассортимента услугами, которые не связаны с выпускаемыми изделиями, но могут вызвать интерес существующей клиентуры.

3. Конгломератная диверсификация, т.е. пополнение ассортимента услугами, не имеющими никакого отношения ни к применяемым предприятием технологиям, ни к его нынешним товарам и рынкам.

Распределение ресурсов предприятия сферы сервиса при стратегическом планировании включает распределение ограниченных фондов, технологий, кадров и т.д.

Адаптация включает все действия, которые улучшают отношения предприятия сферы сервиса с его окружением. В современных условиях предприятию сферы сервиса необходимо адаптироваться как к благоприятным обстоятельствам, так и к опасностям. Внутренняя координация должна включать отображение сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций, а также отображение в структуре особенностей деятельности предприятия сферы сервиса с внешней средой. Стратегический план придает деятельности предприятия сферы сервиса определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников и не привлекать других. Стратегический план должен оставаться целостным в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибким, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Такой план может рассматриваться как программа, которая направляет деятельность предприятия сферы сервиса в течение продолжительного периода времени, давая отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная среда делает постоянные корректировки. Стратегическое планирование - это идущий сверху вниз процесс, который должен поддерживаться, стимулироваться и оцениваться высшим руководством.

 Скачать реферат