Практическая реализация требований стандарта ISO 9001

Что означает для Вас «надлежащее состояние процесса»? На первом этапе следует не зацикливаться на том, какие именно показатели будут использоваться для мониторинга процесса, какая информация будет подаваться руководству – иначе может оказаться, что акцент сделан не на тех показателях и информации, которые реально нужны, а на тех, которые легко собрать. Поэтому лучше начать проектирование системы мониторинга и анализа процесса по общему вопросу: вольному описанию „надлежащего состояния” процесса, как его видит руководство. Ведь мониторинг и анализ процесса должны, в первую очередь, помочь оценить отвечает ли процесс „надлежащему состоянию” и определить действия, необходимые для его приведения в это состояние. Начиная с этого вопроса, руководитель скорее задумается о цели мониторинга, а не о его технических процедурах, о процессе, а не об отчетах относительно его выполнения.

Удобно для дальнейшей работы описать „надлежащее состояние” в виде набора характеристик процесса (на этом этапе – не количественных, а качественных). При этом желательно помнить о всех заинтересованных сторонах процесса и выбирать характеристики, которые отражают их интересы. Например, для процесса закупок основными характеристиками могут быть такие: наличие сырья, необходимого для выполнения производственной программы; качество этого сырья; приемлемая цена сырья; минимальные запасы сырья; отсутствие потерь сырья при хранении; удобство и прозрачность для поставщиков. Еще раз можно подчеркнуть: на этом этапе руководителю не следует задумываться о том, как именно он будет получать информацию о соответствии процесса определенным характеристикам – речь идет только о том, что эти характеристики важны и потому система управления процессом должна будет обеспечить их наличие.

Какая информация нужна Вам для принятия решений относительно того, отвечает ли процесс своему «надлежащему состоянию», нуждается ли он в изменении?Информация, которая подается от процесса для анализа руководством, должна быть достаточной, чтобы обеспечить обоснованное решение: может ли процесс выполняться так же и в дальнейшем? Или он нуждается во вмешательстве и определенных изменениях? Какие именно изменения это должны быть?Именно на обоснованность этих решений и должны быть направлены все отчеты и другие формы поступления информации от процесса к высшему руководству. Важно, чтобы объем этой информации был достаточным, чтобы она позволяла всесторонне проанализировать процесс и выявлять отклонения от „надлежащего состояния” и проблемы, которые могут возникать относительно всех аспектов процесса. На этом этапе для каждой из характеристик „надлежащего состояния” должен задаваться вопрос: какая именно информация позволит руководству увидеть, есть ли эта характеристика в процессе. Не всегда определение такой информации будет очевидным, часто придется творчески продумывать новые источники и категории информации. Но такой подход позволит определить информацию, которая действительно будет интересной для руководства, будет сознательно рассматриваться им и использоваться для принятия решений.

Одной из причин проблем при построении системы мониторинга процесса является неточная трактовка требования стандарта ISO 9001 относительно измеряемости целей, а следовательно и результатов мониторинга процесса. Часто это безосновательно трактуется как требование представлять эти результаты только в количественном виде. На практике эта трактовка приводит к тому, что мониторинга процесса сводится к измерению 3-4 количественных параметров, а огромный объем отчетности, на основании которого и принимаются реальные управленческие решения, остается за пределами системы. Но понятия „измеряемый” и „количественный” являются разными, измеряемый может означать и бинарную характеристику „да/нет”, „сделано/не сделано”. Важным является то, чтоб информация, которая подается на рассмотрение руководству, была объективной и надежной, чтобы ее можно было проверить. Важными формами мониторинга процессов, которые не сводятся к количественным параметрам, могут быть, например:

· мониторинг выполнения графика работ в рамках процесса (графика обучения, программы маркетинговых исследований и т.п.);

· предоставления перечня определенных ситуаций, которые возникли в рамках процесса (перечень жалоб потребителей, случаев освобождения сотрудников и т.п.).

В любом случае, требования и пожелания руководства относительно того, какая именно информация о процессе ему нужна, какую информацию оно готово использовать для принятия решений, являются первичными относительно любых других соображений.

С какой периодичностью Вы хотите получать эту информацию и с какой периодичностью Вы готовы ее рассматривать?Определяя периодичность анализа надо учесть такие соображения:

· насколько часто руководитель с учетом собственной занятости сможет уделить необходимое внимание этой информации;

· какой промежуток времени должна характеризовать информация, чтобы можно было говорить о действительных изменениях в процессе, которые нуждаются во вмешательстве руководства, а не о его случайных вариациях (возможность увидеть «лес за деревьями»).

Надо заметить, что периодичность анализа информации может выглядеть не только как „ежемесячно”, „ежеквартально”, но и как „по итогам каждого маркетингового исследования”, „после внедрения нового вида продукции” и т.п. Кроме того, целесообразно попробовать несколько унифицировать периодичность анализа разных видов информации для упрощения общей системы; например, можно рассмотреть, следует ли определенную информацию анализировать еженедельно, а другую – ежедекадно.

Надо различать периодичность предоставления определенной информации руководству и периодичность ее анализа. Например, информация о результатах процесса производства может подаваться генеральному директору ежедневно, а рассматривать ее он будет ежедекадно (безусловно, может рассматривать он ее и чаще, но обязан это делать только не реже чем раз в декаду).

В какой форме Вам удобно получать эту информацию?Конечно, форма предоставления информации должна быть удобной для руководства, это могут быть и специальные отчеты, и протоколы, и записи в журналах, которые периодически просматриваются руководителем, и разные электронные формы. Важно, чтобы форма предоставления позволяла руководителю быстро и удобно строить заключения на основе полученной информации, увидеть тенденции, проблемы, отклонения и т.п. С этой точки зрения одной из наименее удобных форм для предоставления информации являются традиционные большие таблицы («простыни») с числами. Ведь увидеть в них определенные закономерности может быть очень непросто.

Возможными пожеланиями от руководителей относительно представления информации могут быть такие:

· предоставление информации в тенденции за определенное время;

· предоставление информации в виде графиков, диаграмм и т.п.;

· сегментация предоставленной информации по разным критериям;

· предоставление дополнительных комментариев и объяснений к информации;

 Скачать реферат