Практическая реализация требований стандарта ISO 9001

В первую очередь, надо проанализировать существующие каналы, по которым руководству организации поступает информация о состоянии дел в подразделениях (процессах), особенно – существующую систему отчетности. Для каждого отчета, который применяется в организации (независимо от того, насколько он формализован), надо оценить¸ следует ли включать его в систему. Главным критерием является то, используется ли информация из этого отчета как основание для принятия руководством управленческих решений, ведь не секрет, что часто отчеты просто подшиваются в папки и никем не изучаются. Все отчеты, которые реально используются руководителями и от которых они не желают отказаться, должны быть отражены в СМК. Ведь в ином случае окажется, что существенную для себя информацию руководство получает вне СМК, что может стать значительным шагом к разделению двух систем: реальнодействующей, которой пользуются руководители, и формальной СМК, которая демонстрируется аудиторам. Конечно, для всех этих отчетов должна быть определена (если не определена до сих пор) ответственность за их составление и предоставление, периодичность составления, уровень их анализа. Кроме того, могут быть уточнены их формы, объем информации, который в них включается.

Также целесообразно структурировать все эти отчеты по соответствующим процессам СМК, которые они характеризуют. В частности, такое структурирование может помочь упорядочить систему отчетов: если по одному из процессов подается несколько разных отчетов, можно рассмотреть целесообразность их объединения, перераспределения информации, устранения дублирований и т.п.

Вторым направлением изучения действующей системы является рассмотрение существующих методов оформления руководителями разных уровней своих управленческих решений. Следует проанализировать, какие именно действия осуществляет руководитель, если он хочет, чтобы в его области ответственности определенная работа стала выполняться по-другому, где именно он «записывает» свои решения. Как правило, это могут быть приказы, распоряжения, утвержденные планы мероприятий, резолюции на определенных документах, решения, отраженные в протоколах разных мероприятий. Для разных форм представления принятых решений, которые используются в организации, надо определить, насколько они являются практичными: гарантируют ли они, что будет определен срок выполнения и ответственный исполнитель, предусматривают ли удобную схему информирования исполнителя и контроля выполнения, обеспечивают ли эффективное рассмотрение результатов выполнения.

Также целесообразно проанализировать, насколько разграничены области использования разных форм представления решений, например, всегда ли понятно: надо в определенной ситуации готовить единоличное распоряжение генерального директора или ситуация должна быть рассмотрена на оперативном совещании и принятое решение должно быть включено в ее протокол. Общая идея проста – если в организации имеется действенная система оформления решений руководства и контроля их выполнения, при построении СМК нет смысла придумывать новые специальные формы для корректирующих и упреждающих действий. Вместо такого осложнения системы, лучше рассмотреть возможность ее определенной унификации и упрощения, путем объединения разных форм. Например, можно оформлять протоколы разных мероприятий и распоряжения руководства в виде планов мероприятий. Крайним случаем является тот, когда все решения по усовершенствованию, которые принимаются руководителями разных уровней, сводятся в общий реестр решений, который постоянно пополняется из разных источников. Такой реестр удобно вести в электронном виде на сервере организации, актуализируя его в режиме реального времени. В таком варианте, с точки зрения руководства, все решения относительно усовершенствования оформляются через их внесение в этот реестр, а не в виде оформления распоряжений, протоколов, резолюций и т.п. С точки зрения исполнителей, все решения, касающиеся их работы, описаны в одном реестре и нет необходимости искать их в разных источниках.

Во время изучения текущего состояния системы анализа и усовершенствования деятельности часто выявляются существенные проблемы и недостатки в ней. Наиболее распространенными среди них являются следующие:

· информация, подающаяся для анализа, является неполной и не позволяет оценить результативность и эффективность всех процессов, которые выполняются в организации (если для процессов производства и сбыта информация часто является достаточной, то о других это зачастую сказать трудно; можно проверить: спросить руководителя, на основании какой информации он оценивает деятельность по проектированию или маркетингу и является ли эта информация надежной и системной);

· не определена ответственность за анализ информации и принятие решений, если информация удостоверяет наличие проблем (часто именно эта проблема является ключевой; как отмечалось выше, руководители высшего звена бывают психологически не готовые к тому, что они обязаны что-то делать, например, ежеквартально анализировать информацию о результативности процесса управления персоналом и принимать решение о его усовершенствовании, если текучесть кадров превысила определенный показатель);

· не оформляются и четко не отслеживаются решения, принятые руководителями среднего и нижнего звена (если для высших руководителей, как правило, действует система приказов, распоряжений и протокольных решений, то для руководителей низшего уровня часто решения относительно усовершенствований в области их ответственности формально не регистрируются, что не позволяет надежно обеспечить контроль их выполнения).

С учетом этих и других возможных недостатков текущей деятельности по анализу и усовершенствованию, как правило, возникает потребность в построении новой целостной системы, в которую могли бы быть интегрированы все полезные элементы из текущей деятельности. При этом остается верным общий принцип разработки любых процессов и документов СМК: они будут удобными и эффективными, только если в их разработку будут вовлечены их будущие исполнители. А для анализа и усовершенствования это означает привлечение руководителей, в первую очередь – высших. Конечно, с одной стороны, обеспечить их привлечение сложно из-за их занятости и не всегда серьезного отношения к системе. С другой стороны, именно их привлечение к разработке процессов, которые регламентируют их деятельность, является особенно важным – ведь если окажется, что эти процессы не будут удобными для них или не будут отвечать их представлению о собственной работе – высшие руководители просто будут игнорировать требования этих процессов и никто не заставит их выполнять эти требования.

Ниже рассмотрен перечень вопросов, которые можно задавать руководителям разных уровней, чтобы получить от них информацию, необходимую для построения системы анализа и планирования, которая отвечала бы их представлениям и пожеланиям. Для каждого из процессов желательно получить ответы на эти вопросы, по крайней мере, от двух руководителей: первого руководителя организации и владельца процесса. Можно надеяться, что поиск ответов на эти вопросы будет полезным и для самих руководителей, поможет им лучше понять процессы и свои требования относительно них выполнения.

 Скачать реферат