Особенности формирования российского менеджмента

В конце 1997 года ЮКОС приобрел контрольный пакет акций Восточной нефтяной компании, созданной постановлением правительства от 20 марта 1994 года N499. В состав Восточной нефтяной компании вошли 12 предприятий, компактно расположенных в центре Сибири – на территории Томской, Новосибирской, Тюменской областей, Красноярского края и Республики Хакасия. Весной 1998 года ЮКОС завершил строительство подземного участка магистрального нефтепровода под руслом реки Обь, связав таким образом богатейшие участки месторождения с обжитыми районами. Протяженность перехода - 1,5 км, мощность - 6000 кубометров в сутки.

Беспрецедентное за последнее десятилетие снижение мировых цен на нефть и глубокий экономический кризис в России конца 1998-го - начала 1999 года поставили Компанию перед необходимостью резко повысить эффективность входящих в нее предприятий 1.

В сентябре 1998 года ЮКОС объявил о начале масштабной реорганизации, которая должна сделать его одним из лидеров нефтяного бизнеса XXI века. Ее план был разработан при участии ведущих западных консалтинговых компаний - Arthur D. Little и McKinsey.

Реформы в первую очередь затронули систему управления. Она была приведена в соответствие с мировыми стандартами: производственные полномочия и ответственность за финансовые результаты были переданы на уровень бизнес-единиц, а сокращенный центральный аппарат стал заниматься формированием стратегии развития компании.

Функции исполнительных органов дочерних компаний ЮКОСа были возложены надве профильные управляющие компании - ЮКОС ЭП (Exploration & Production) и ЮКОС РМ (Refining & Marketing) А функции центрального аппарата – на корпоративный центр компании ЮКОС-Москва). ЮКОС ЭП (Exploration & Production)(эксплуатация и продукция) получил в управление все подразделения Компании, деятельность которых связана с разведкой и добычей углеводородов. ЮКОС РМ (Refining & Marketing)(разработка и маркетинг) – все предприятия, занимающиеся переработкой, сбытом и транспортировкой нефти и нефтепродуктов. Производства, не являющиеся для Компании основными, были выделены в самостоятельные структуры или переданы внешним подрядчикам.

Перераспределение функций и полномочий позволило сократить непроизводственные издержки и снизить стоимость сервисных услуг, что, в свою очередь, привело к сокращению средних затрат на добычу нефти почти втрое. В рамках реорганизации был осуществлен переход к внешнему сервисному обслуживанию месторождений. В марте 1998 года ЮКОС заключил стратегический альянс с сервисной компанией Schlumberger, в рамках которого Schlumberger оказывало ЮКОСу сервисные услуги 1.В 1999 году ЮКОС совместно с компанией "Шлюмберже" успешно реализовал на Приобском месторождении (ОАО "Юганскнефтегаз") плотный проект "Система мониторинга добычи", который позволяет при помощи web-технологий обеспечивать сбор и управление геолого-промысловой

информацией на всех уровнях - от цеха по добыче на месторождении до центрального аппарата. В настоящее время проводится тиражирование системы для внедрения на всех НГДУ компании, что планируется сделать к концу 2000 года.

Освоение Приобского месторождения - крупнейший проект ЮКОСа в нефтедобыче. Запасы месторождения составляют 675 млн. т. (Справка: Приобское месторождение открыто в 1982 году. Оно занимает площадь 5446 кв. км и находится в центральной части Западной Сибири, примерно в 65км к востоку от Ханты-Мансийска и 100 км к западу от Нефтеюганска). Государственная дума Российской Федерации рассматривала возможность включения Приобского месторождения в перечень месторождений, разрабатываемых на условиях соглашений о разделе продукции. Большинство нефтеперерабатывающих заводов России создавались в расчете на полную самодостаточность. В их состав входили сервисные подразделения, позволяющие выполнять полный набор сервисных услуг: ремонтные, строительные, коммунальные, бытовые службы. В условиях рынка, усиливающейся конкуренции в нефтяной отрасли многочисленная сервисная инфраструктура существенно снижала возможности по повышению эффективности производства, сдерживала рост производительности труда 1.

Программа реструктуризации нефтеперерабатывающих заводов, предусматривающая выделение сервисных служб и отдельных производств в самостоятельные предприятия, была начата летом 1998 года. Из состава Новокуйбышевского НПЗ был выделен Завод масел и присадок. Были образованы отдельные сервисные предприятия, обеспечивающие ремонт и техническое обслуживание основных производственных фондов, оказание транспортных услуг и другие

направления деятельности. Проведенные мероприятия позволили практически за год существенно повысить эффективность деятельности нефтеперерабатывающего комплекса.

На базе разрозненных однопрофильных подразделений НПЗ Компания получила мощные холдинги по оказанию услуг, способные выполнять работы капитального характера.

Комплексная программа реорганизации системы сбыта нефтепродуктов на внутреннем рынке поставила перед компанией новые задачи:

1. Увеличение доли компании на внутрироссийском рынке;

2. Укрепление позиций компании в традиционных регионах;

3. Выход на новые территории;

4. Реструктурирование розничной сети;

5. Приведение культуры продаж качества и ассортимента реализуемой продукции в соответствие с мировыми стандартами.

Программа реорганизации сбытовой деятельности компании включила проекты по расширению и модернизации существующей сети АЗС на территории регионов и создания розничной сети на новых территориях, внедрение единой автоматизированной системы управления по сети АЗС, созданию топливно-заправочных комплексов 1. Компания осуществила широкую программу модернизации существующих уже АЗС и строительства станций нового поколения – с мойкой машин, станцией техобслуживания, мини-маркетом и кафе. Топливно-раздаточные колонки приобретаются у ведущих иностранных и отечественных производителей. Было также завершено создание независимой сервисной компании на базе соответствующих подразделений НК ЮКОС. В конце декабря 1999 года состоялась государственная регистрация ЗАО "Сибирская сервисная компания".

Это первая отечественная вертикально-интегрированная структура, оказывающая полный спектр услуг добывающим предприятиям по международным стандартам. Консультационную, кадровую и технологическую помощь в период становления компании оказывал концерн Schlumberger. Девиз Компании в 2001 году - обновление и рост производства по всем направлениям деятельности. Предусмотрено значительное, до 14 %, наращивание объемов добычи нефти, запланировано существенное улучшение структуры выпускаемых нефтепродуктов, оптимизация мощностей сбытовых предприятий 1.

 Скачать реферат