Особенности управления персоналом в российских корпорациях

4. возможность узнавать индивидуальную мотивацию ( потребность, ожидание, цели, интересы);

5. выявление людей с хорошим потенциалом, которые после соответствующей подготовки будут готовы занять вакансии на управленческие должности с высокой вероятностью успеха.

Одним из недостатков "ассесмент — центр" является высокая затратность как по материальным ресурсам, так и по временным, что делает его недоступным для многих компании.

Также многие крупные корпорации разрабатывают собственные программы по отбору персонала, а так как речь идет о неограниченных ресурсах, то остается только догадываться каким сложным и увлекательным может стать конкурсный отбор в этих компаниях. Приведу пример: Летом 2006 года Группа компаний Аркадия Новикова, запустили интеллектуальное реалити-шоу "Кандидат", в совместном проекте телеканала ТНТ и телекомпании Junior TV. В реалити-шоу 16 претендентов боролись за право стать топ-менеджером в группе Аркадия Новикова, с годовым контрактом 15 000 000 рублей. Конкурсный отбор проходил в 15 этапов, каждый этап состоял из выполнения группового задания, собеседования с выяснением допущенных ошибок и отсеивания одного претендента.

По моему мнению, данный проект содержит в себе показательный подход к оценки и отбору персонала. Проводилась разносторонняя оценка личных и профессиональных качеств претендентов. За выполнение заданий наблюдали опытные специалисты. Претендентов оценивали на способность работать в команде как в руководящей должности, так и в роли подчиненного, на способность выполнения разнопрофильной работы, а также действии в нестандартных ситуациях. Организация собеседования после выполнения задании включала обсуждение причин победы и провала задания командой, самооценка и оценка деятельности каждого из участников.

Проведение выше методики требует времени и серьезных финансовых вложении, доступных крупным компаниям и корпорациям, что является еще одной характерной особенностью управления персоналом корпорации. Кроме того, на мой взгляд, корпорации имеют положительный имидж как работодателя и претендуют на лучших работников, а для того чтобы выявить профессионала в своем деле, на мой взгляд, не достаточно просто сведений из анкеты и проведения интервью.

Адаптация персонала

Конечным этапом оценки претендента на должность является испытательный срок, в ходе которого и проверяются обоснованность сделанных выводов. Это время отводится на адаптации сотрудника к новым условиям. Решение проблемы адаптации вновь принятых сотрудников – один из важных аспектов работы службы управлению персоналом корпорации. Анализ показал, что "невписывание" в новый режим работы – зачастую главная причина увольнения молодых сотрудников.

Адаптация является процессом активного приспособления человека к изменившейся среде с помощью различных социальных средств. Основным способом адаптации является принятие норм и ценностей новой социальной среды (группы, коллектива, организации, региона, в который входит индивид), сложившийся здесь форм социального взаимодействия (формальных и неформальных связей, стиля руководителя, семейных и соседских отношений и т.д.), а также форм и способов предметной деятельности (например, способов профессионального выполнения работ).

На мой взгляд, отличительная особенность адаптации персонала в корпорациях заключается в разработки специальных программ, проектов для новых сотрудников. Корпорации не экономят ни времени, ни материальных ресурсов на адаптацию сотрудника, стараются сделать пребывание нового сотрудника на рабочем месте как можно более комфортным, что положительно сказывается на имидже корпораций как работодателя.

Рассмотрим некоторые из таких примеров:

Одна из крупнейших Российских компаний по добычи драгоценной и цветной металлургии ГМК "Норильский Никель", запустила два проекта: "Рабочая смена", и "Стажер".

Необходимость в таких проектах появилась из-за того, что очень трудно найти замену, выходящим на пенсию опытным профи. Поэтому уход лучших мастеров на пенсию зачастую приводит к дисквалификации целого коллектива и как следствие - снижению уровня производительности и качества труда. Для подготовки же молодого человека к самостоятельной работе требуется не менее двух-трех лет (а по некоторым профессиям и больше). Чтобы минимизировать риски и обеспечить оптимальный уровень квалификации коллективов, было решено разработать и реализовать программу "Рабочая смена" и "Стажер", обеспечивающую отбор наиболее подготовленной молодежи, ее профессиональное обучение, адаптацию на рабочих местах и трудоустройство в тех подразделениях, где имеются или вскоре появятся вакансии.

В данных проектах участвовали обладатели начального, среднего и высшего профессионального образования по соответствующим специальностям. Каждый победитель конкурса заключил с ОАО "ГМК "Норильский никель" годовой или полугодовой ученический договор, определяющий обязанности и ответственность сторон.

Приведем еще один пример касающийся корпорации "Вимм-Билл-Данн Продукты Питания" объединившей 11 ведущих российских, украинских и киргизских переработчиков молока. Так называемая "молочная империя" тоже имеет собственную адаптационную программу под названием "Работаем вместе". Цель программы - познакомить новичков с историей компании, ее задачами, партнерами, культурой и т.п. В первый рабочий день для всех новобранцев обязательно проводится экскурсия по предприятию, в ходе которой они получают представление о заводе, знакомятся с коллегами и т.п.

Спустя некоторое время наступает черед так называемого внутреннего обучения, формы которого весьма разнообразны: семинары, круглые столы, конференции в Москве и регионах. Наиболее эффективны двух-четырехдневные корпоративные тренинги, посвященные определенной теме либо нескольким, но объединенным общей логикой, общими задачами и принципами построения. Базовым материалом для каждой из почти 20 внутрифирменных учебных программ служит богатейший опыт корпорации в таких сферах, как продажа, маркетинг, финансы, мерчандайзинг, кадровое управление и т.д.

Большую часть семинаров и тренингов ведут собственные тренеры. Провайдера для каждой учебной программы определяет обязательный конкурс, подводятся итоги и выбираются лучшие. Поэтому тренеры "ВБД" объективно сильнее многих коллег из сторонних учебных центров, подтверждается их победами во многих тендерах, в том числе проводимых другими компаниями. Каждый преподаватель ежемесячно проводит пять-семь тренингов и в течение года осваивает еще два-три новых.

На основе данных примеров, можно сделать вывод, что корпорации не боятся значительных материальных затрат на адаптацию и необходимое обучение новых кадров так как понимают, что персонал – это базовый элемент компании. Если новый сотрудник прошел сложный отбор в корпорацию, значит он действительно ценен для неё и поэтому потеря такого сотрудника будет более затратной, чем расходы на адаптацию.

 Скачать реферат