Особенности управления персоналом в России

Псuxофизиологическая адаптация к условиям труда, режиму работы и отдыха и проч. особых сложностей не представляет. В большей мере она зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий.

Социально-психологическая адаптация к коллективу, наоборот, может быть связана с немалыми трудностями. Коллектив не знает, чего можно ожидать от новичков: у них хорошо видны достоинства и тщательно скрываются недостатки, поэтому должно пройти немало времени, прежде удастся составить о них объективное мнение.

Особенно сложна социально-психологическая адаптация руководителей, ибо здесь добавляются новые моменты:

1) возможные несоответствия их и новых подчиненных;

2) естественное отчуждение и зависть бывших коллег;

3) коллизии, вызванные сопоставлением с предшественником.

Методы оценки персонала

Оценка работников, т. е. определение степени выраженности у них тех или иных качеств и их соответствии требованиям организации, и является основой следующих процедур:

· принятия решений, касающихся их судьбы (о зачислении на должность, целесообразности, сроках, направлениях дальнейшего продвижения, переводе на новое место, увольнение и т. д.);

· контроля над выполнением поставленной задачи и поиска резервов повышения эффективности работы;

· определения величины вознаграждения;

· выбора путей и форм повышения квалификации и т. п.

Непосредственными объектами оценки являются результаты работы, отношение к выполнению своих обязанностей, творческий потенциал.

Кадровые службы разрабатывают общие принципы оценки, контролируют их применение, аккумулируют и хранят полученную в результате информацию о персонале.

На практике существует два основных подхода к оценке персонала:

· как к способу контроля за деятельностью работника и ее результатами, следствием чего являются поощрение, наказание, продвижение по службе;

· как к условию поиска путей совершенствования работы и самореализации сотрудника.

В первом случае оценка осуществляется в форме аттестации членами специальной комиссии, наделенными, в сущности, судейскими функциями, заслушивающими отчеты и выносящими «приговор».

Во втором случае ее проводит непосредственный руководитель, выступающий прежде всего как советчик, консультант, пытающиеся совместно с подчиненным найти его ошибки, наметить пути их преодоления и решения стоящих задач.

Успех оценки обусловливается объективным, доброжелательным отношением к аттестуемым сотрудникам, хорошим знанием их достоинств и недостатков, четкостью ее критериев и показателей.

Сегодня они часто определяются руководителем совместно с подчиненными на основе перечня их служебных обязанностей и личных целей. Показатели оценки могут быть качественными и количественными, выражаться в реальных величинах и в условных баллах.

К ним предъявляются такие требования, как полнота охвата, достоверности отражения результатов, индивидуализированность, обеспечение сопоставимости как с предыдущим периодом, так и с достижениями других лиц.

Для повышения эффективности оценки необходимо сближать и унифицировать ее критерии, создавать по возможности типовые формы анкеты для всех сотрудников, применять письменные отчеты и открыто обсуждать полученные результаты.

Сегодня основной формой оценки персонала остается классическая аттестация. В нашей стране она проводится регулярно - не реже одного раза в три, максимум в пять лет и состоит из трех этапов.

На подготовительном составляются списки работников, подлежащих аттестации (обычно лица, проработавшие в организации менее года, от нее освобождаются), утверждаются графики по подразделениям, правила, критерии, составы соответствующих комиссий.

Аттестационные комиссии состоят из председателя, который является одним из заместителей руководителя организации, секретаря и рядовых членов - низовых руководителей и специалистов. Они создаются отдельно для различных уровней управления, сфер деятельности, специальностей аттестуемых.

К заседанию комиссии готовят аттестационный лист и отзыв (характеристику). В них отражаются производственная деятельность сотрудников, сведения о квалификации, деловых и личных качествах, отношении к выполнению служебных обязанностей, поощрениях и наказаниях, выводы о соответствии или несоответствии должности, рекомендации о направлениях совершенствования работы.

Отзыв подписывается непосредственным руководителем и иногда представителем профсоюзной организации.

На этапе проведения аттестации комиссия рассматривает документы, заслушивaeт информацию о работе и достижениях сотрудника и обсуждает их в присутствии его руководителя. Итоговое решение принимается, как правило, путем голосования.

Комиссия может дать рекомендации о продвижении работника в должности, повышении оклада, переводе в другое подразделение, увольнении, направлении на переобучение. Эти решения заносятся в аттестационный лист, подписываемый им и членами комиссии, подшиваемый в личное дело сотрудника, хранящееся в кадровой службе.

На заключительном этапе аттестации в соответствии с рекомендациями комиссии руководитель может принять необходимые кадровые решения (например, в течение двух месяцев перевести лицо, не прошедшее аттестацию, с его согласия на другую должность, а при отсутствии такового - уволить).

Сегодня все большее распространение в западных фирмах приобретает, как уже отмечалось, оценка сотрудников непосредственными руководителями. Ее преимущества состоят в том, что последние располагают для этого всей необходимой информацией и лучше других знают своих подчиненных. Подготовка к такому мероприятию начинается обычно с того, что за 1-2 недели до его официальной даты сотрудник представляет руководителю в письменном виде информацию о проделанной за истекший период работе, успехах и проблемах, планах на будущее, необходимой помощи.

Руководитель, в свою очередь, беседует с деловыми партнерами, коллегами аттестуемого, выясняет мнения о нем, позволяющие дать ему более полную характеристику. Затем проводится беседа, в рамках которой:

· сопоставляются запланированные и полученные за истекший период результаты, рассматривается выполнение конкретных обязанностей;

· с учетом объективных критериев и мнений окружающих дается оценка работы аттестуемого;

· обсуждаются планы на будущее, намечаются пути улучшения работы, развития карьеры;

· определяются необходимость и формы повышения квалификации;

· решается вопрос о поощрении или взыскании.

В процесс е такой беседы возникает возможность познакомить работника с мнением, которое сложилось о нем у руководителя и коллег, и дать ему возможность оценить себя самостоятельно.

С итогами оценки работников связана их последующая карьера (на ее основе определяется возможность продвижения в должности - так называемый потенциал повышения).

Если в подразделении нет перспективных работников, продвижение самого руководителя по служебной лестнице может быть при остановлено, какими бы достоинствами он ни обладал.

 Скачать реферат