Основные проблемы управления персоналом

Как показывают приведенные данные таблицы 6, имеющиеся трудовые ресурсы предприятие использует недостаточно полно. В среднем одним рабочим отработано по 115 дней вместо 120, в связи, с чем целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 5 дней, а на всех - 4135 дней, или 33880 ч. (4235 * 8).

Существенны и внутрисменные потери рабочего времени: за один день они составили 0,2 ч., а за все отработанные дни всеми рабочими - 19021 ч. Общие потери рабочего времени 52101 ч. (948 - 960) * 897. В действительности они еще выше в связи с тем, что фактический фонд отработанного времени включает и сверхурочно отработанные часы. Если их исключить, то средняя продолжительность рабочего дня составит 7,76 ч., а внутрисменные потери рабочего времени - 22825,2 ч. (7,76 - 8) * 115 * 897, а общие потери рабочего времени - 59700 ч. [(741820-7600)/897-960] * 897.

После определения сверхплановых потерь рабочего времени были изучены причины их образования. Они вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом: дополнительными отпусками с разрешения администрации, заболеваниями рабочих с временной потерей трудоспособности, прогулами, простоями из-за неисправности оборудования, машин, механизмов, из-за отсутствия работы, сырья, материалов, электроэнергии, топлива и т.д. Каждый вид потерь анализируется более подробно, особенно те, которые зависят от предприятия. Уменьшение потерь рабочего времени по причинам, зависящим от трудового коллектива, является резервом увеличения производства продукции, который не требует дополнительных капитальных вложений и позволяет быстро получить отдачу. В нашем примере большая часть потерь (76800 ч.) вызвана субъективными факторами, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени. Недопущение их равнозначно высвобождению 80 работников (76800/960).

Изучив потери рабочего времени, необходимо определить непроизводительные затраты труда, которые складываются из затрат рабочего времени в результате изготовления забракованной продукции и исправления брака, а также в связи с отклонениями от технологического процесса. Для определения непроизводительных потерь рабочего времени используются данные о потерях от брака (журнал-ордер № 10).

Таблица 7 - Исходные данные для расчета непроизводительных затрат рабочего времени

Как видно из данных приведенных в таблице на предприятии велика себестоимость забракованной продукции, для ее снижения необходимо провести аттестацию персонала.

Основные показатели и цели найма и увольнения

В процессе управления персоналом на «МЗМК» осуществляется подбор персонала, его адаптация, обучение, деловая оценка, аттестация на соответствие занимаемой должности, оформление кадровой документации.

Результатом проведённых работ по процессу являются:

- квалифицированные сотрудники, успешно прошедшие адаптацию, деловую оценку и аттестацию;

- уволенные сотрудники, не соответствующие требованиям занимаемой должности.

Описание этапов процесса подбора персонала:

Укомплектование штата ОАО МЗМК руководителями, специалистами и рабочими, в соответствии с потребностями и кадровой политикой, способных профессионально и качественно выполнять свои должностные обязанности.

В реализации процесса подбора персонала задействованы:

- менеджер по персоналу;

- специалист по кадрам;

- руководители подразделений;

- заместитель директора по безопасности.

Процесс подбора специалистов и руководящего состава проводится исходя из текущих и будущих потребностей в персонале. Подбор осуществляется в несколько этапов:

- анализ потребности в кадрах;

- формирование требований к вакантной должности;

- определение регламента процедуры подбора персонала (Положение о подборе персонала);

- сбор информации о кандидате (резюме, анкеты);

- первичное кадровое интервью;

- проверка благонадёжности;

- отбор претендентов для согласования;

- согласование и утверждение кандидата;

- формирование предложения к кандидату.

Результатом процесса является:

- кандидат, утвержденный на должность, который соответствует требованиям, предъявляемым к данной должности;

- рекомендации по адаптации кандидата;

- пополнение банка данных (информация о кандидатах, не прошедших отбор, но обладающих необходимым опытом, знаниями, навыками и т. д., чтобы участвовать в конкурсе на другие вакансии, или, наоборот, информация о кандидатах, которые не соответствуют требованиям, предъявляемым к сотрудникам торговой сети).

Анализ потребности в кадрах

В процессе анализа потребности в кадрах обобщаются данные о существующих вакансиях, затем руководитель подразделения и заместитель директора по управлению персоналом анализируют потребность и условия заполнении конкретной вакансии.

Это может быть:

1. Замена сотрудника в связи с его увольнением, переводом или длительным отсутствием (отпуск по уходу за ребенком и др.).

2. Введение новой штатной единицы (единиц) в связи с возникновением новых видов работ или увеличением объема работ.

В этих случаях руководитель подразделения заполняет заявку на подбор специалиста и передает ее в Отдел по работе с персоналом.

Формирование требований к вакантной должности

На основании заявки на подбор специалиста менеджер по персоналу формирует требования к вакантной должности с непосредственным руководителем подразделения. Основным этапом формирования требований к вакантной должности является разработка модели рабочего места и определение требований к кандидатам на вакантную должность.

Разработка модели рабочего места включает в себя сбор информации:

- о функциях и должностных обязанностях сотрудника;

- о задачах на испытательный срок;

- о критериях, по которым будет оцениваться работа сотрудника;

- о взаимодействии сотрудника в рамках компании;

- о том, кто будет проверять результаты;

- об условиях, режиме работы, оснащенности рабочего места сотрудника.

На основании анализа полученной информации, должностной инструкции, положения о подразделении и квалификационных требований заместитель директора по управлению персоналом вносит необходимые уточнения и корректировки в заявку на подбор специалиста.

 Скачать реферат