Организация управления инвестиционными проектами

Административный менеджер (помощник менеджера проекта) координирует вспомогательную деятельность:

* конторские услуги (предоставление оргтехники, мебели, помещений, копировальной техники, предоставление общих конторских услуг, библиотечное обслуживание, и т.п.);

* финансовые услуги - бухгалтерский учет, заключение контрактов, страхование, внутренние ревизии, и т.п.;

* обеспечение занятости персонала, назначение ставок зарплаты, организация производственного обучения и др.

При матричной организации менеджер проекта, некоторые ведущие руководители и часть персонала группы назначаются для работы на протяжении всего рабочего дня, а другой персонал направляется по мере необходимости. Частот этот персонал работает одновременно более чем над одним проектом.

Матричная структура - это система с открытыми связями и двойной ответственностью исполнителей любого уровня. Каждый специалист имеет две линии ответственности:

- за качественное выполнение своих функций в масштабе всей фирмы на протяжении года;

- за текущее выполнение определенной функции в границах проекта.

На практике на протяжении многих лет матричная организация использовалась как наилучший способ работ над проект, в особенности в строительных фирм. Сейчас проектная структура считается наиболее эффективной и потому популярной.

Преимущества и недостатки проектной и матричной структур управления

На практике можно встретить подход, если группа для УП не создается, а управление проектом осуществляется в границах функциональной структуры управления фирм-участников.

Однако в этом случае возникает проблема межфункциональной координации, решение которой возможно лишь на самый высокому равные управления. Но руководители этого уровня через большую погрузку не всегда могут осуществить такую координацию. Поэтому при использовании этого типа оргструктуры, обычно, назначается одних или несколько координаторов, для обеспечения зв"язків между функциональными подразделами. Эти координаторы могут быть подчиненными руководителям разных уровней и координируют работы по одном или нескольким проектам, сотрудничая с линейными руководителями.

Недостаток: Усилие координатора не всегда достигают цели через недостаточность его прямого участия в решении текущих задач, которые возникают при выполнении проекта. Этот тип структуры используется, обычно, в тех организациях, где:

- стабильный режим работы,

- относительно маленькое влияние внешней среды,

- неизменная специализация производства,

- равномерный темп развития организации.

С нарушением любой из этих условий, например, с изменением специализации (п.3), резким увеличением объемов работ (п.4), при переходе на новую технологию производства, такая структура есть малоэффективной.

Для того, чтобы выбрать тип оргструктуры для заданных условий конкретного проекта можно воспользоваться критериями, которые приведенные в таблице.

Критерии для принятия решений по организационной структуре

 Скачать реферат