Организация оплаты труда в учреждении

Внутренние источники. Набор персонала во многом зависит от кадровой политики администрации предприятия в целом и способов решения рутинных вопросов в учреждении. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить учреждению обойтись без нового набора. Если ощущается недостаток в работниках достаточно высокого уровня и администрация организации не против, следует поискать кандидатов на вакантные должности путем продвижения старых работников по служебной лестнице. При этом используется метод извещения всех работающих в учреждении о вакантных должностях путем распространения бюллетеней, вывешивания объявлений и т.д.

Если организации нужны дополнительные работники на короткий срок или дополнительная работа имеет небольшой объем, то целесообразно использовать внутреннее совмещение должностей. Следует разработать систему дополнительных вознаграждений для работников, не получающих почасовую оплату. Для работников, получающих почасовую оплату, дополнительная оплата подразумевается.

Прежде чем начать набор работников вне учреждения, администрации следует предложить своим работникам найти среди знакомых и родственников желающих подать заявление о приеме на работу.

Внешние источники. Самым большим внешним источником пополнения обычно являются случайно зашедшие в поисках работы люди. Таким путем получают свое первое рабочее место более одной трети людей. Частные агентства по найму помогают многим служащим, а также распределяют во многие другие сферы. Администрация и учителя школ также могут помочь распределению выпускников в основном в сферы управления, профессионально-техническую и канцелярскую.

Государственные службы по трудоустройству помогают в основном предприятиям промышленности бытового обслуживания. При наличии столь разнообразных источников работодатели используют лишь небольшое их число при наборе работников определенного профиля. Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда предприятию необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При этом устраняется необходимость затрат на наем и принятие на работу новых работников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющимся работникам дополнительный доход, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма и отсутствие на рабочем месте в рабочее время. Длительные либо частые сверхурочные работы приводят к росту затрат и уменьшению производительности труда.

Привлечение фирм, занимающихся кадрами. Этот метод заключается в оплате услуг специализированных компаний, занимающихся привлечением, наймом, подготовкой персонала. Наем рабочих, подготовленных специальными фирмами, аналогичен найму временных работников, но в этом случае работники, подготовленные кадровыми фирмами, не являются временными. Фирмы, занимающиеся подготовкой кадров, не редко специализируются в той или иной области.

Источники набора кадров различны по уровням затрат и эффективности.

Решение при отборе состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям. На каждой ступени отсеивается часть заявителей или же они отказываются от процедуры, принимая другие предположения.

Типичный процесс принятия решения по отбору содержит семь ступней:

1) Предварительная отборочная беседа;

2) Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты;

3) Беседа по найму;

4) Тесты по найму;

5) Проверки рекомендаций и послужного списка;

6) Медицинский осмотр;

7) Принятия решения.

Конечно же, не все организации реализуют все ступени, поскольку это требует слишком много времени и больших затрат. Некоторые проценты проводятся одновременно или почти одновременно (например, ступени 4-6). В целом, чем выше вакантный пост, тем вероятнее использование всех ступней. Большая часть учреждений и организаций практикует отборочную беседу, заполнение бланков заявления и беседу. Проверки на подготовленность и квалификацию, а также медицинские проверки проводятся для принятия на определенные места работы и не проводятся в других случаях.

Для укомплектования медицинского персонала специалистов высшего и среднего звена, от имени главного врача поликлиники делаются заявки в высшие и средние учебные медицинские учреждения Удмуртской Республики на имя директоров заведений, с целью получения специалистов с необходимой квалификационной подготовкой. Или осуществляется наймы лиц с медицинским образованием ищущих работу по месту жительства.

Отбор кандидатов на вакантные должности начинается предварительной отборочной беседой сотрудника отдела кадров, главной медицинской сестрой, начальником медицинской части. Обращается внимание на профиль требований к должности, профессиональную квалификацию и личные качества кандидата.

Кандидат заполняет бланк заявления, автобиографическую анкету. Проводиться проверка рекомендаций и послужного списка, если таковые имеются.

На данном учреждении не проводится тестирование при подборе персонала. После личной беседы с главным врачом больницы и медицинского осмотра, главный врач принимает решение о приеме или не приеме данного кандидата.

Прием на работу заканчивается подписанием трудового договора.

Расстановка персонала в организации производится строго по соответствию профессиональной квалификации работника, его личных качеств, умений.

Специалисты высшего звена непосредственно находятся в подчинении начальника медицинской части. Специалисты среднего и младшего звена – главной медицинской сестры.

Оценка персонала в учреждении

В рамках современной модели управления персоналом учреждения ведущая роль отводится определению реальных результатов деятельности работников и ее оценке, которые являются фактором роста и развития персонала, а также основой для принятия управленческих решений, связанных с вознаграждением труда, продвижением работников по служебной лестнице.

Опыт показал, что в последнее время оценка трудовой деятельности каждого сотрудника становится не формой контроля, а механизмом индивидуального управления трудовой деятельностью, ключевым фактором развития персонала. Отметим основные аспекты целевой значимости оценки труда. В первую очередь рассмотрим оценку деятельности за отчетный период, которая представляет собой форму обратной связи в результатах труда, сильных и слабых аспектах рабочего поведения, является основой при принятии решений руководства, связанных с оплатой труда, премированием, продвижением по службе.

Оценка деятельности за отчетный период- позволяет регулировать служебные перемещения, является инструментальные идентификации потенциала каждого индивида, способностей и навыков работников, средством выявления оптимальных методов селекции людей в рамках приема на работу, базой при определении потребности в повышении квалификации работников, средством выявления лидеров и аутсайдеров, основой для руководителей при принятии решении об увольнении, снижении в должности и т.д., источником информации при планировании человеческих ресурсов.

Другое важное направление – обеспечение консультирование и развитие персонала в перспективе (например, инструктирование, консультирование, призвание, поддержка, похвала сотрудников), определение целей труда и путей их достижения, совершенствовании взаимоконтактов руководителей и подчиненных, диагностирование индивидуальных, групповых и организационных проблем – служит фактором развития и планирования продвижения работников, ротации кадров.

 Скачать реферат