Организация оплаты труда в учреждении

Заработная плата становится мотивирующим фактором лишь при определенных условиях. Исследователи - бихевиористы в результате изучения теории ожидания установили, что рост заработной платы стимулирует повышение производительности труда при двух условиях: работники должны придавать зарплате большое значение; работники должны видеть связь между зарплатой и производительностью, верить, что рост производительности обязательно приведет к росту заработной платы.

Факт наличия связи между зарплатой и достигнутыми трудовыми результатами необходимо учитывать для всех работников, т. е. Оплата труда должна производиться по конечному результату. Часто менеджеры провозглашают приверженность этому принципу, но на практике компенсируют затраченные работником усилия в соответствии с такими параметрами, как стаж работы, затраченное время и т. п., а вовсе не по достигнутым результатам.

Для установления взаимосвязи между зарплатой и достигаемыми в итоге трудовой деятельности результатами зарплата любого работника может быть разделена на три компонента. Одна часть зарплаты выплачивается за выполнение четко определенных должностных обязанностей. Все, кто в данной организации занимается аналогичными обязанностями, получают одинаковое вознаграждение. Вторая определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни. Все сотрудники фирмы получают этот компонент зарплаты, но его величина автоматически ежегодно регулируется. Третий компонент для каждого работника конкретен, и его величина определяется достигнутыми результатами в предшествующий период. Увеличение или уменьшение оклада в зависимости от этого третьего компонента, или переменной части заработной платы, может быть весьма ощутимым. Смысл этой системы в том, что зависимость между заработной платой и результатами труда работника в текущий период осуществляется через переменную часть зарплаты.

Наибольшая опасность, которая подстерегает организации, внедряющие новые системы мотивации работников, в том, что прибавки к зарплате могут стать чем-то чрезмерным, даже развращающим (если базовая оплата и так высока или если дополнительные выплаты недостаточно тесно связаны с конечными результатами труда, выплачиваются автоматически независимо от того, была ли неделя удачной). Весьма болезнен также вопрос, продолжать ли выплачивать вознаграждение отдельной группе работников, по-прежнему справляющейся со своими задачами, если организация в целом перестала получать прибыль.

Помимо заработной платы, к материальным мотиваторам относятся так называемые дополнительные льготы – отпуск, оплачиваемый отпуск по болезни, пенсионное и, социальное обеспечение, время для отдыха, время для обеда и др.

При мотивации посредством дополнительных льгот учитываются запросы разных групп населения. Так, молодежь, только что окончившую высшие учебные заведения, может заинтересовать не размер пенсионного обеспечения, а четырехдневная рабочая неделя, два периода отдыха в течение рабочего дня, наличие хорошего кафетерия на предприятии. Для семейных работников можно увеличить льготы в области медицинского обслуживания, социального обеспечения. Необходим постоянный анализ менеджерами предпочтений сотрудников относительно вознаграждений и подбора типа вознаграждений, наиболее соответствующего ситуации. Любое действие менеджера или его высказывание (равно как и их отсутствие) воспринимаются подчиненными как вознаграждение, поощрение или как их отсутствие.

Действенность вознаграждений зависит не только от их типа, но и от выбора момента и частоты. Так, вознаграждение почти не влияет на сотрудников, если отклоняется на большое время от периода достижений. Важно создание такой атмосферы в коллективе, в которой любой сотрудник уверен, что его вознаграждение будет соответствовать затраченным усилиям и достигнутым результатам при сопоставлении с результатами других работников [8].

При проектировании материального вознаграждения необходимо придерживаться следующих общих положений:

· поощрять материально работников к усердной работе в организации;

· осуществлять премирование или моральное поощрение достаточно оперативно, чтобы не была потеряна для работника связь между его дополнительным вкладом и полученным признанием со стороны администрации;

· платить не за усилия, а за результаты, главным образом за те, которые отражаются на прибыли;

· если возможно, то платить в соответствии с тем, чего работник достиг в сфере своей ответственности;

· платить больше, когда дела компании идут хорошо, и уменьшать оплату, если результаты недостаточно высоки;

· для удержания нужных работников в организации обеспечивать выплату части начисленных в данном году сумм в последующие годы при условии, что работник продолжает работать с организацией. Этих сумм он лишается (полностью или частично) в случае ухода;

· материальное вознаграждение осуществлять в формах, наиболее приемлемых и привлекательных для работника.

Конкретная реализация этих общих положений должна идти по линии разработки систем вознаграждения, которые бы «привлекали, удерживали и мотивировали таланты». Таким образом, процедуры материального вознаграждения в своей основе имеют конкурентную, рыночную природу.

Руководители многих западных компаний ставят сейчас под сомнение эффективность систем стимулирования и оплаты труда, основанных на оценке индивидуальных усилий и достижений работника. Задачи, решаемые отдельным работником, далеко не всегда соответствуют целям всей организации, а поощрения заслуживает только вклад работника в достижение целей деятельности компании.

В разных организациях действуют свои системы оплаты и стимулирования труда. Существуют принципиальные отличия в построении схем вознаграждения в мелких и крупных фирмах. В большинстве мелких фирм имеется ограниченный набор льгот. Обычно не существует дополнительного пенсионного страхования (помимо государственного), нет и четко обозначенных путей развития карьеры в пределах фирмы.

Стимулирование осуществляется в основном за счет «конкурентоспособного», т. е. достаточно высокого, уровня основной оплаты, включающей оклад и премии. Работников привлекает сама возможность получения работы, более высокая степень самостоятельности, возможность приобрести опыт, требующийся для получения работы в солидных фирмах.

Наиболее гибки в построении систем вознаграждения крупные компании. Для этой цели они применяют «толстые» пакеты дополнительного внутрифирменного социального страхования, льгот, а также участия в собственности, обеспечивающих «привязку» интересов персонала к фирме.

Все применяемые системы дополнительного вознаграждения можно в основном подразделить на две группы: надбавки к заработной плате производятся либо за выслугу лет, либо только за заслуги (насчитывается более 30 различных систем выплаты «по заслугам»).

При разработке эффективной системы материального вознаграждения необходимо учитывать ряд правил:

Начинайте с разработки ясной стратегии. Хорошо обдумайте цели организации. Опирайтесь на критерии, которые могут быть выражены количественно. Убедитесь, что менеджеры знают, как измерять уровень производительности, как оценивать вклад отдельных работников.

 Скачать реферат