Организации и управление в них

Недостатки системы подразделений:

потребность в дополнительной координации работы подразделений, связующей их в одно целое;

может быть снижена эффективность некоторых видов деятельности;

может быть потерян эффект связи внутри компании, позволяющий ей, собрав все ресурсы, противостоять внешней среде;

дистанция между центральным аппаратом и оперативными отделами корпорации может увеличиться;

существует опасность того, что краткосрочные интересы подразделений могут взять верх над долгосрочными.

Конечно, это может иметь место, если используются система периодического принуждения к работе и система вознаграждения менеджеров, прямо зависящая от высокой прибыли подразделений. Точно так же можно утверждать, что концентрация на краткосрочных интересах могла бы помешать внедрению инноваций. Основания для такого утверждения довольно ограничены, хотя опыт показывает, что объединение технологических и коммерческих функций в подразделении оказывает значительное стимулирующее влияние на внедрение инноваций.

Разновидностью организации с подразделениями являются многорегиональные организации. Структура их такова, что руководство осуществляет прямой контроль над подразделениями. А подразделение (национальное отделение) несет ответственность за прибыль в регионе, стране или группе стран и обычно слабо связано с другими подразделениями.

В многорегиональной организации существует возможность выбора: или дальнейшее разделение по регионам, или развитие организации с продуктовыми или рыночными подразделениями. Преимущества многорегиональной организации:

можно координировать все виды региональной деятельности;

компания приобретает «национальную» (близкую к психологии потребителей) окраску;

существуют оптимальные условия для проведения валютной политики;

облегчается использование в своих целях изменений, происходящих на местном рынке.

Недостатки многорегиональной организации:

возможно дублирование деятельности, связанной с разработками или другими видами работ, а также недоиспользование мощностей;

довольно трудно достичь продуктовой координации на мировом уровне. Это может привести к некоторым сбоям в работе: в одной стране качество продукции может быть высоким, а в другой значительно ниже;

многорегиональные организации стремятся расширить масштабы своей деятельности и стать полностью независимыми структурами, которыми очень трудно управлять из центра.

Матричная организация занимает промежуточное положение между двумя базовыми типами организаций. Данная структура характеризуется работой на двух руководителей, один из которых говорит, что следует делать, а другой – как. Фактически в матричной организации отсутствует выбор в пользу одного из двух указанных выше типов организаций. Каждый работник принадлежит, например, как функциональной, так и продуктовой организации. При такой системе могут возникать недоразумения, обусловленные тем, что желания боссов могут не совпадать. Могут быть и некоторые задержки в работе, если возникнет необходимость в обсуждении приоритетов. Именно так происходило в случае с многоразмерными матричными организациями. Однако существуют примеры, свидетельствующие о высокой корпоративной культуре в матричной организации, где достигаются удовлетворительные результаты. Матричная организация представлена на рис. 4.

Некоторые классификации выделяют ряд организационных форм, в том числе и так называемую организацию «без структуры». Такую форму можно встретить в небольших компаниях, которые только начали осуществлять свои операции. В них предприниматель непосредственно руководит всеми видами деятельности. Структура компании только начинает складываться, когда ее штат достигает 15 человек. Такая форма встречается в организациях, представляющих определенные группы профессий: адвокатов, бухгалтеров, инженеров-консультантов и т.д.

Рис 4. Матричная организация: ЦС, ЦП, ЦР – центральные отделы; каждое подразделение состоит из своих отделов – сбыта (ПС), производства (ПП), разработок (ПР).

Подводя итоги раздела можно сделать вывод, что наиболее типичные разновидности организационного устройства предприятия – функциональная и матричная.

Эффективный выбор организационной структуры

Прежде чем выбрать форму организации с независимыми хозяйственными единицами, следует определить сферу деятельности каждого подразделения, чтобы не допустить различного рода дублирования.

Традиционный способ сегментации бизнеса начинается с перечисления продуктов и рынков. Путем их сочетания получают известную продуктово-рыночную матрицу, а точка их пересечения соответствует необходимой продуктово-рыночной комбинации. Обычно возникает слишком много продуктово-рыночных комбинаций, поэтому в предпринимательских подразделениях их следует объединять. Таким образом, стандартный рецепт сегментации бизнеса следующий.

Для сегментации и классификации бизнеса необходимо:

сначала выделить критерии классификации продукции, например назначение продукта, продуктовая форма, технология производства и т.д.;

затем определить продуктовые формы в соответствии с этими критериями;

определить принципы рыночной классификации, например выделить категории потребителей, географические рынки, методы продаж;

определить конкретные формы (виды) рынков в соответствии с критериями;

добиться максимально возможного числа продуктово-рыночных комбинаций;

ввести комбинации в многомерную матрицу;

исключить те комбинации, которые не отвечают стратеги предприятия;

объединить оставшиеся продуктово-рыночные комбинации в рамках предпринимательских подразделений.

После того, как определен состав и области функциональной компетенции подразделений предприятия, следующим этапом должно стать распределение полномочий между подразделениями и корпоративным центром (центральной администрацией и остающимися в общем пользовании функциональными службами).

В каждой организации могут быть выделены:

(а) Основные функции.

Это функции, которые прямо связаны с выполнением целей организации и которые, с точки зрения клиента, в конечном счете, обеспечивают конкурентоспособность и без которых не может быть никакой корпорации. Например, для промышленного предприятия это следующие функции:

исследования и разработки (так как потребителя интересует, какие продукты производятся и как они выглядят);

производство (которое определяет стоимость продукции);

маркетинг (сбыт).

(б) Функции обеспечения.

Они прямо связаны с основными функциями. Эти функции часто переплетены с основными функциями. Но потребители не видят этого. На каком уровне осуществляются функции обеспечения не имеет значения для потребителя, когда он решает делать или не делать заказ. Если функции обеспечения выполняются неэффективно, что отражается на цене, то потребитель этого не осознает. В функции обеспечения входят:

 Скачать реферат