Наделение полномочиями - теория и практика

Эффективность можно рассматривать с нескольких точек зрения, и многое зависит от того, насколько мотивировано руководство к реализации подобных инициатив. Хотя наделение полномочиями было часто представлено с гуманистических позиций, нет никаких сомнений, что в 1980-е и 1990-е гг. менеджмент считал его главной причиной бизнес-соображения. По этой причине наделение полномочиями в 1980-е и 1990-е гг. носило более прагматичный и ориентированный на бизнес характер, чем движение QWL в 1970-х гг.

Более того, менеджмент проводил перераспределение власти в очень жестких условиях.

Степень участия в принятии решений, подразумеваемая при передаче полномочий, строго ограничена рамками, которые установил менеджмент, и вряд ли расширится до значительного разделения власти или участия в принятии стратегических решений высшего уровня, таких как планирование производства и инвестиций.

Наделение полномочиями происходит внутри систем, а не вне их. Справедливо и замечание о том, что радикальные формы передачи полномочий сейчас неактуальны. Наделение полномочиями создает выгоды для бизнеса, однако зачастую бывает трудно решить вопрос с его распределением, притом что оно обычно представляет собой элемент более широкого процесса организационных изменений (тотального контроля качества, реорганизации бизнес-процессов и т.д.), частью которого, в свою очередь, являются другие изменения (например, переход на новую систему оплаты и новые технологии). Ведет ли это к повышению влияния сотрудников на работу организации? Ответ будет, по всей видимости, таким: да, но в жестких пределах.

Полемика высшего менеджмента и названия их инициатив покажутся знакомыми, если сравнить практику разных организаций. Исследования подтверждают необходимость отхода от всех упрощенных или нелинейных концепций наделения полномочиями. Дело не только в том, что различные типы наделения полномочиями могут иметь разные значения, но и в том, что методы с одними и теми же названием, структурой и процессами могут реализоваться разными рабочими силами по-разному. В результате инициативы по передаче полномочий нельзя анализировать в частности, внимание должно быть направлено на организацию работы, характер рабочей силы, существующую технологию и бизнес-стратегии; также следует выяснить, существуют ли инициативы, призванные создать такой климат, при котором изменения в данных сферах могут быть произведены, либо же они просто вписаны в контекст реализации более широких изменений. В целом катализатор для наделения полномочиями может быть одним и тем же - это усиление конкурентного давления, но уровни этого давления могут быть разными. В одной организации наделение полномочиями может быть частью перехода к более прогрессивному и открытому стилю руководства, а в другой топменеджмент может вынужденно осуществлять перемены в организации работы и передачу полномочий с целью отчаянной борьбы за выживание в условиях повышенной интенсификации и руководства под давлением. В последнем случае рабочим при новом режиме приходится терпеть очень многое из-за страха увольнения. Говоря вкратце, необходимо анализировать реальную обстановку, в которой осуществляется инициатива по наделению полномочиями.

Однако доверие к любой инициативе и ее принятие частично зависят от грамотности обращения руководства с рабочей силой. Исследования указывают на важность поддержки изменений в политике человеческих ресурсов, таких как переход к общему пониманию рабочей силой стиля открытого менеджмента и помощь в создании более позитивной оценки руководства. Исследования рабочих команд с высокими результатами, затрагивающие вопрос наделения полномочиями, выявили контекст, который был критически важным для успеха этих команд. Менеджмент получил точное представление о том, как команды приспосабливаются к более широкой бизнес стратегии, подключая к этому процессу всех сотрудников.

Более того, команды получают поддержку благодаря целому спектру других инициатив, таких как открытый стиль руководства, открытая планировка, скользящий график, избавление от хронометрирования и система оплаты, основанная на приобретении навыков.

Иными словами, наделение полномочиями должно культивироваться в рабочей среде, в которой оно реализуется. К примеру, командная работа в сочетании с системой индивидуализированной оплаты вряд ли будет особенно успешной, если вступит в противоречие с идеалом группы. Свидетельства того, что традиционное недоверие устраняется с помощью наделения полномочиями, немногочисленны, однако в реконструированных рабочих группах может наблюдаться более высокая лояльность, которую в равной мере можно использовать в целях руководства. Точно так же теория передовой практики подразумевает, что взаимосвязь элементов, создающих выгоды, не сочетается с постепенностью. Основные практические методы использования человеческих ресурсов включали наделение полномочиями, но в число критически важных для успеха факторов вошли также обучение, жесткий отбор, управление служащими и вознаграждение на основе результатов.

Исследования часто разделяются на две противоположные группы: в одних сообщается о более продуктивной и ответственной работе, а в других - о более высокой удовлетворенности работой; но есть свидетельства и равной важности этих аспектов. Так, труд может стать более удовлетворительным при увеличении свободы выбора рабочих процессов, но требования при этом тоже могут стать более определенными и жесткими.

И хотя традиционные средства внешнего контроля, такие как контролирующее внимание, могут быть устранены, сложные системы измерения (технический контроль) и давление со стороны участников своего круга (социальный контроль) тоже помогают руководству в выполнении его задач. С этой точки зрения наделение полномочиями представляет большую ценность как идеология, а не как практика.

Очень важно рассматривать наделение полномочиями в более широком контексте и не забывать словлено главным образом поставленными задачами и связано в основном с рабочими вопросами.

Авторы работы по этой теме часто считают само собой разумеющимся то, что сотрудники будут приветствовать новый подход и способствовать его реализации.

Действительно, есть свидетельства того, что рабочие приветствуют устранение раздражителей (например, жесткого контроля) и возможность решать проблемы на самом начальном этапе, равно как и самостоятельное решение вопросов распределения работы. Однако есть свидетельства и того, что на Западе сотрудники недостаточно подготовлены к предоставлению им полномочий, особенно в тех компаниях, в которых наделение полномочиями является результатом сокращения штатов. Напротив, в Японии успех в повышении разнообразия работы приписывается вновь нанятому персоналу, обученному производить все работы сразу (процесс занимает до 12 месяцев) и потому понимающему процесс в целом и лучше идентифицирующему проблемы.

Еще одна сложность заключается в том, что процесс принятия решений неясен или не разработан, и потому рабочие предлагают идеи, а руководство не в состоянии на них адекватно реагировать.

 Скачать реферат