Наделение полномочиями - теория и практика

Ретроспективно можно спорить о том, помог ли самый осмеиваемый бестселлер Петерса и Уотермана «В поисках превосходства», опубликованный в 1982 г., заложить основы современного движения за наделение полномочиями. Многие наверняка не читали этой книги, однако ее логика и модные словечки стали очень популярными в кругах менеджеров. Ее главная идея заключалась в том, что необходимо отказываться от жестких рационалистических моделей, выдвигаемых бухгалтерами и инженерами, в пользу более простого интуитивного стиля менеджмента. Главными понятиями новой философии стали «продуктивность деятельности людей» и «автономия и предпринимательство», которые в сочетании с утверждением «клиент всегда прав» создали контекст для нынешних идей наделения полномочиями.

Суть состояла в том, что успешные организации фокусируются на культуре управления, при этом подразумевалось, что менеджеры могут раскрывать таланты людей, разрушая корпоративную бюрократию. Менеджерам рекомендовалось доверять сотрудникам и вовлекать их в процесс принятия решений, используя при этом различные виды контроля. Под «одновременным ослаблением узлов» подразумевался совместный контроль с помощью общих ценностей (обслуживание клиентов и т.д.), при этом сотрудники имели большую свободу действий, могли выбирать способы выполнения своей работы, позволяющие соответствовать этим ключевым корпоративным ценностям.

В конце 1980-х гг. деловые круги стала привлекать идея о новых методах управления. Исследователи утверждали, что теперь рынки стали более конкурентными (на самом же деле - более беспокойными и хаотичными) частично благодаря глобализации конкуренции и либерализации правительств, а клиенты - более требовательными к качеству, дизайну и сервису. В частном секторе организации таргетировали продукцию на нишевых рынках и пытались быстро реагировать на требования клиентов, вместо того чтобы продавать товары массового производства на стабильных рынках. Государственный сектор тоже не был защищен от таких воздействий, как приватизация и коммерциализация, за счет которых на него оказывалось усиленное давление с целью добиться его соответствия различным критериям эффективности. В результате акцент с масштабной экономии сместился на создание организаций нового типа, более гибких, новаторских и «отзывчивых». Это изменение называли по-разному: постфордизм, гибкая специализация и неприбыльное производство. Новый принцип менеджмента, которому придавали большое значение такие авторы, как Друкер и Кантер, включает дебюрократизацию (отход от иерархии и предписывающих правил), а также сокращение уровней иерархии, децентрализацию и использование работающих над проектом команд как части перехода к новой организации, основанной на знании.

Новый подход можно было применять для управления людьми. Работодатели были вынуждены отойти от подхода, основанного на уступках, иерархии авторитетов и ограниченной свободе действий сотрудников, и использовать метод, при котором придавалось большее значение отношениям, основанным на высоком доверии, командной работе и наделении полномочиями, и который предусматривал приверженность сотрудников компании и использование их опыта.

Кроме того, изменения в экономических секторах и на рынке труда сместили политическое равновесие в сторону работодателей, что облегчило введение наделения полномочиями и других механизмов вовлечения сотрудников в деятельность компании. Так, например, скандинавские эксперименты были обусловлены политической и экономической ситуацией, сильным рабочим движением и правительственной поддержкой, однако условия в период формирования движения за наделение полномочиями были совсем другими.

В этот период набирало активность и движение за качество. Хотя его принципы были разработаны японскими компаниями еще в конце 1950-х - начале 1960-х гг., на Западе интерес к нему достиг пика в 1980-е гг. - сильное влияние движения за наделение полномочиями очевидно. При использовании TQM участвующие в процессе работники осуществляют постоянные усовершенствования, что вводит в деятельность элементы идентификации задач «снизу вверх».

В результате TQM может наделить сотрудников полномочиями для делегирования функций, которое прежде было прерогативой обладателей более высоких должностей, и тем самым закрепить их участие в принятии решений на перманентной основе.

Таким образом, функции контроля качества частично передаются рабочим. Руководители могли бы использовать их знание производственных процессов, чтобы добиться куда более высокого качества продукции, поставив менеджменту задачу создать условия, которые облегчили бы эту деятельность. Однако предполагается, что деятельность руководителей ограничена диагностированием улучшений в их собственной работе и что они не обязательно сумеют их добиться, если только организация не перешла к полуавтономной деятельности, сочетающей власть с ответственностью. Менеджеры среднего звена стимулируют участие, командную деятельность и делегирование ответственности и подотчетности, и это помогает внушать работникам гордость, удовлетворенность и улучшать их работу. Считается, что практика непрерывного усовершенствования повышает вовлеченность сотрудников в процесс принятия решений, хотя практически не обсуждается, о чем именно идет речь: о вовлечении в относительно низкой степени, сосредоточенном на выполнении задачи, или о более серьезной форме участия и совместного принятия решений. На практике главная двусмысленность TQM заключается в том, что, хотя работодатели и стремятся к приверженности и наделению своих сотрудников полномочиями, повышенный контроль рабочего процесса является краеугольным камнем данной концепции.

Кроме того, инициативы по передаче полномочий стимулировал крайне негативный фактор.

В 1980-е и 1990-е гг. вопросы рационализации и сокращения штатов были очень актуальными.

В этом контексте наделение полномочиями стало настоятельной потребностью бизнеса, поскольку теряющие кадры организации больше не могли функционировать как прежде. При таких обстоятельствах передача полномочий была неизбежна, поскольку задачи следовало перераспределить среди сотрудников, оставшихся в организациях и попавших в новые условия. Таким образом, вопросы обогащения и удовлетворенности работой были вторичными в сравнении с самим выполнением работы. Такого рода соображения отразились в движении реинжиниринга бизнес-процессов.

Предпосылки наделения полномочиями

Поскольку в традиционных исследованиях редко упоминается это понятие, легко можно предположить, что наделение полномочиями - это просто новое явление. Многие авторы пишут о нем как о веянии времени, не рассматривая его в историческом контексте. Однако можно утверждать, что, хотя наделение полномочиями в его нынешней форме отражает недавние события, заложенные в его основу идеи имеют гораздо более долгую историю становления.

Наделение полномочиями во многих отношениях можно рассматривать как отрицание традиционной классической модели менеджмента, предложенной Тейлором и Фордом, при которой путем масштабной экономии и разделения труда изготавливались стандартизированные продукты, а рабочие совершали отдельные повторяющиеся операции. Считалось, что экономный человек находит компромисс между высокими доходами (внешняя мотивация) и низким уровнем жизни рабочих.

 Скачать реферат