Критические факторы успеха руководителя

В первую очередь мы рассмотрим классические представления об успешности. Как вы сами понимаете успешность? Говорят, что успешные люди умеют принимать рациональные решения.

Или, к примеру, что только высококвалифицированные специалисты достигают успеха. Считается, что, однажды добившись успеха, человек навсегда остается баловнем судьбы.

Многие полагают, что жизнь успешных людей гармонична. Наконец, еще одно довольно распространенное убеждение: успешными не становятся - ими рождаются.

Нередко мы берем на вооружение эти стереотипы и используем их в своей жизни, даже не задумываясь о том, что они означаю на самом деле.

В нашем воображении предстает шаблонный образ рожденного успешным человека с портфелем, знающего все и встающего в 7: 00 утра, чтобы принимать рациональные решения.

Однако, если вы критически оцените эти представления, то поймете, что они не так уж соответствуют действительности.

Так в чем же тогда состоит секрет успешного человека, если этот секрет вообще существует?

Один наш знакомый любит повторять, что "истина - это лишь господствующее на данный момент заблуждение". Позвольте, мы поделимся с вами нашими заблуждениями.

История деревянного менеджера

Бизнес-тренеры, работающие в сфере менеджмента, любят анализировать сказку "Золотой ключик" с позиций бизнеса и предпринимательства.

Разные герои представляют разные модели бизнеса. Например, Дуремар в этой схеме - типичный частный предприниматель без образования юридического лица (ПБОЮЛ), конкурентное преимущество которого заключается в локальной монополии на пруд. Карабас-Барабас - авторитарный руководитель, эксплуатирующий административный ресурс (дружбу с сеньором градоначальником и господином полицмейстером), и т.д.

Любопытен здесь образ главного героя, самого Буратино, который в итоге добился успеха - получил золотой ключик, своего рода венчурные инвестиции черепахи Тортиллы.

Чем так примечателен Буратино, этот инновационный менеджер нового поколения?

У него не было серьезного начального капитала - ведь тех пяти золотых, которые он получил в самом начале, он быстро лишился в погоне за сверхприбылью и не без помощи лисы Алисы и кота Базилио (тоже, кстати, примечательный для российской действительности тип бизнеса, основанный на мошенничестве).

У Буратино не было степени MBA Гарвардского университета или хотя бы диплома какого-нибудь свежеиспеченного экономического колледжа. Он также не был послушным и дисциплинированным мальчиком, а уж говорить о его "удачливости с рождения" и вовсе как-то неловко, если вспомнить историю его появления на свет.

Может, дело в личных качествах этого деревянного менеджера? Какой он, Буратино? Может, он добр или невероятно честен и порядочен? Или, может, он интеллигентный и начитанный мальчик?

Тоже в общем-то нет, хотя многие захотят поспорить с нами, пытаясь отстоять репутацию героя.

К великому сожалению, ни доброта, ни интеллигентность, ни кристальная честность, как бы нам этого ни хотелось, никак не попадают в перечень критических факторов успеха (КФУ) руководителя.

Итак, вернемся к разговору о факторах успеха в деле управления людьми. По нашему мнению, Буратино обладал шестью качествами, которые и сделали его успешным:

1) пассионарность, страсть;

2) проектное мышление;

3) коммуникативные навыки;

4) высокий коэффициент эмоциональности (Emotionality Quotient, ЕQ);

5) способность к рефлексии;

6) ориентация на партнерство.

Давайте рассмотрим эти характеристики, или критические факторы успеха, подробнее.

Пассионарность

Сказать, что Буратино был пассионарием, значит, вызвать праведный гнев Гумилева, который вряд ли думал о героях сказки Алексея Толстого, формулируя этот концепт.

Тем не менее, это так. Действительно, Буратино был очень увлеченным и страстным менеджером. Он очень хотел добиться своей цели.

Как нам часто повторяют наши друзья-психологи, "желание - это достаточное основание для действий". Буратино "заражал" своей страстностью всех остальных - безвольных до этого Мальвину, Пьеро и Артемона.

Конечно, речь идет о способности руководителя вовлекать своих подчиненных в общее дело.

Именно вовлекать, а не механически управлять. Будь наша воля, мы бы всевозможные университетские курсы и тренинги под названием "Управление персоналом" заменили на обучение по программе "Вовлечение людей".

Вы можете возразить нам, сказав, что это актуально для творческих профессий и коллективов, но как быть с заводскими рабочими? Мы согласимся с вами, но с одной оговоркой - наше предложение актуально не только для творческих коллективов, но и для инновационного бизнеса вообще.

А инновационный характер управления проникает все глубже и глубже в разные отрасли, в том числе и на производственные предприятия и заводы.

Как же вовлекать людей? Здесь важно понять одно: человек не любит быть объектом деятельности, он любит быть ее субъектом.

"Вовлекаторство" в таком случае - это провоцирование субъектности человека или, переводя на скучный язык менеджмента, делегирование полномочий, наставничество новых сотрудников, признание заслуг, вовлечение в планирование, расширение сферы ответственности, приветствие новых идей, участие в разработке стратегии и т.д.

Проектное мышление

Проектное мышление - безусловное преимущество современного менеджера.

Руководитель, ответственный за устранение "узких мест", вряд ли достигнет успеха.

Вообще, идеал системы управления компанией и людьми далек от той картины, которую рисует нам первая и последняя советская электронная игра, где волк из "Ну, погоди!" ловит в корзину непрерывно скатывающиеся с веток яйца.

Успешный руководитель скорее подобен капитану океанского лайнера, который стоит на мостике и смотрит далеко вперед, туда, куда назначено кораблю прийти.

Для того чтобы делать эффективные прогнозы на будущее, нужно уметь ставить цели на долгосрочную перспективу. Успех, как нам кажется, приходит к тем, кто заглядывает в будущее и видит там себя - человека, достигшего цели.

Управление проектами предполагает наличие такого качества, как "здоровое пренебрежение невозможным". Если вы можете о чем-то мечтать, значит, вы можете это получить. Разработка проекта - это обратное "разворачивание" последовательности задач от того момента, когда вы уже достигли результата, до сегодняшнего дня: вот я здесь, а что мне нужно было сделать для того, чтобы я тут оказался; а для того, чтобы оказался на предыдущем этапе, и т.д.?

В процессе декомпозиции проекта важно разложить задачу на составляющие и оценить, насколько хорошо совокупность элементов каждого уровня задачи отражает суть этого уровня.

Требуется ли дальнейшее уточнение, конкретизация задачи, или же каждый ее элемент расписан максимально подробно? Можно ли точно определить требуемые ресурсы и их стоимость для каждой операции нижнего уровня?

 Скачать реферат