Думать о бизнесе клиента — новая "старая" технология продаж

Сценарий развития событий в 2008-2009 гг. изменился: одними из первых в период объявленного кризиса сокращены рекламные бюджеты. Клиенты больше не звонят в привычном для менеджеров по рекламе количестве. Благодаря обзвону клиентов из сложившейся базы несколько лояльных компаний заказывают рекламу, но происходит удивительное: реклама, годом ранее приносившая прибыль, вдруг перестает работать.

По этой причине контракты на размещение рекламы возобновляются редко, их сроки и суммы сокращаются. Перед менеджерами ставят задачу активного поиска новых клиентов при помощи "холодных" звонков и последующих встреч и переговоров. Таким образом, для них меняется практически все. Несмотря на то что каналы коммуникации остаются теми же (звонки и встречи), инструменты продажи совсем другие (рис.1).

Чтобы понять, насколько принципиально изменилась ситуация, выделим условия успешности сделки (их всего четыре).

1. У бизнеса должна быть сформирована потребность в ваших услугах, т.е. должно быть очевидно, что реклама может способствовать решению задач компании.

2. Соответствующим пониманием должно обладать непосредственно контактное лицо, с которым взаимодействует менеджер по рекламе, а также лицо, принимающее решение (ЛПР).

3. Помимо понимания клиент должен обладать и бюджетом на рекламу. Если бюджета нет, то клиента нужно будет ждать.

4. Поскольку выбор изданий велик, то, которое вы выберете, должно максимально соответствовать задачам клиента, иначе вы в лучшем случае получите разовый контракт и после неудачи потеряете клиента навсегда.

Все четыре условия сделки не зависят от состояния рынка, но если входящий звонок свидетельствует о том, что клиент находится на четвертой стадии, т.е. на стадии выбора средства массовой информации как рекламного носителя, то, осуществляя "холодный" звонок, менеджер чаще всего сталкивается с тем, что у ЛПР компании может отсутствовать даже рекламный бюджет и, что еще хуже для долгосрочного результата, понимание значимости рекламы для бизнеса (рис.2).

Таким образом, перед менеджером по рекламе стоит совершенно иная задача: не презентовать свой продукт, а донести до клиента идею выгодности продукта для его бизнеса (рис.3).

Фактически менеджеру по рекламе требуется начать думать за клиента о его бизнесе, клиентах и конкурентах, и основной преградой к этому является смена технологии продажи. Совершенно очевидно, что клиент в своем бизнесе понимает больше, чем менеджер по рекламе, даже самый лучший. Как же можно рассчитывать на то, что последний предложит идею клиенту? Оказывается, это возможно.

Дело в том, что клиент может быть докой в своем бизнесе, но он не является специалистом по рекламе в конкретном издании. Все, с чем он сталкивался в предыдущие годы, - это типовое и часто бездумное размещение (да простят меня профессиональные рекламисты, но для большинства это действительно так, иначе бы компании не отказывались от рекламы). Только само издание может знать, как лучше подать информацию той или иной целевой аудитории, чтобы она отреагировала так, как требуется клиенту. Для этого нужен не просто анализ рекламодателей, но анализ бизнес-эффективности различных вариантов размещений, форматов, контента и прочих характеристик рекламной активности. Если издание не делало этого в предыдущие годы, самое время начать сейчас, т.к клиентам теперь надо продавать не рекламный модуль, а технологию решения их задач и косвенные гарантии на примере прошлых периодов своего или аналогичных изданий.

Подобный инструмент продажи не нов, но крайне мало использовался в последние годы, и данные о бизнес-эффективности различных рекламных инструментов, статистике и пр. для него надо создавать на уровне менеджмента компании, а потом оформлять как технологию и обучать ей менеджеров по продажам. Воспользуйтесь рекомендацией и получайте прекрасные результаты! Рассмотрим другой пример.

На рынке промышленного оборудования основная масса компаний использовала в работе сугубо реактивный подход. Модель запросов и продаж выглядела следующим образом: сотрудник клиента, ответственный за закупки, вооружившись справочниками и данными Интернета, обзванивал возможных поставщиков оборудования, которое ему требовалось в конкретный момент. На телефонный звонок потенциального клиента отвечал технический специалист по тому или иному виду оборудования со стороны поставщика.

Совместно они обсуждали, какое оборудование может соответствовать запросу и быть предоставлено поставщиком, а также объемы, сроки и коммерческие условия поставки, после чего каждый отправлялся заниматься своим делом: консультант со стороны поставщика готовил соответствующее коммерческое предложение и отсылал его клиенту, а закупщик продолжал обзвон поставщиков по своему списку в надежде на более выгодное предложение по срокам поставки, по цене, по качеству.

Промышленность пострадала в период 2008- 2009 гг. сильнее остальных отраслей. Поток заказов иссяк, и входящие звонки сошли практически на нет. Те производства, что еще работали, эксплуатировали существующее оборудование, не закупали нового, и финансовый поток к поставщикам оборудования сократился до минимума.

Поставщики сделали очевидный вывод: где-то деньги все-таки есть, значит, их надо сконцентрировать у себя. Они поставили задачу техническим специалистам обзванивать предприятия как по имеющейся базе, так и в поисках клиентов и ввели норматив - 30 исходящих звонков в день.

Цель звонка - получение заказа. По "холодным" звонкам провели тренинг, но в итоге столкнулись лишь с отсутствием заказов и полной демотивацией сотрудников. Руководство сделало вывод: люди разучились работать активно - и снизило им зарплату, сделав основной частью дохода процент от выручки. В результате лучшие работники уволились.

Давайте сделаем шаг назад и поищем правильный путь. Вывод вроде бы верный: деньги есть, и их надо сконцентрировать у себя, но шанс выйти на компанию, имеющую потребность в поставках оборудования, но не решившую эту проблему, просто обзванивая всех подряд, составляет менее 0,01%. Прогнозируемое отсутствие результата и смысла работы неизбежно приведет к прекращению самой работы.

Понимая это, надо понять и то, что изменилось в бизнес-процессах предприятий в текущих условиях, т.е., как и в примере с рекламой, углубиться в понимание бизнеса клиента. Несомненно, мы быстро увидим следующее: при ограниченности финансовых ресурсов функция контроля за их освоением чаще всего переходит к топ-менеджерам предприятий. Обзванивая клиентов, надо не выяснять, есть ли у них для нас заказ, а детально расспрашивать, каково состояние их бизнеса на сегодняшний день.

Если бизнес сохранился, мы вправе рассчитывать на потребность в оборудовании со стороны данной компании сегодня или завтра, но, чтобы не пропустить момент ее возникновения, необходимо уже сегодня договориться о том, что, когда будет нужно, менеджер клиента наберет именно наш телефон, а не чей-либо еще. Договариваться нужно с теми, кто теперь распоряжается бюджетом на закупки, т.е. с руководством. Заниматься этим должны либо руководители компании-поставщика, либо специально выделенные и обученные менеджеры по активным продажам.

 Скачать реферат