Мобилизационное управление

Мобилизационное управление

В жизненном цикле любой организации случаются кризисы. В таких случаях организация вынуждена переходить к мобилизационному управлению. Однако главная особенность мобилизационного состояния организации или коммерческой структуры является то, что управленческие инструменты, наработанные в нормальном состоянии, становятся здесь неэффективными и неадекватными. Каждое указание лидера при мобилизационном управлении воспринимается как приказ. А при обычном управлении, прежде чем издать приказ, согласовываются интересы людей, которых он касается. Переход от мобилизационного управления к "мирной жизни", при которой компания заботится об интересах своих сотрудников, а они — об интересах компании, сложен, но возможен.

Особенностью мобилизационного состояния организации, государства, армии или коммерческой структуры является то, что управленческие инструменты, наработанные в нормальном состоянии, становятся здесь неэффективными и неадекватными. Все такие процессы подчинены одному главному принципу: максимально быстрое получение результата, а следовательно, единоначалие, персональная ответственность за результат и неизменный параграф в уставах военного времени: «лучше плохое решение, чем никакое решение».

В жизненном цикле любой организации случаются кризисы, вызванные внешними и внутренними причинами, когда речь идет о выживании организации. Во всех этих случаях организация вынуждена переходить к мобилизационному управлению.

Современный российский бизнес возникал и развивался быстро. Как правило, без начального капитала. Отсутствие денег компенсировалось другими ресурсами — ненормированными затратами времени и сил. Предприниматели работали по 16—18 часов в сутки, ездили в командировки, занимая на поездку деньги у друзей. Но даже сверхусилий одного человека для начала собственного бизнеса было недостаточно, тем более мало кто из первых предпринимателей обладал знаниями или опытом в этой новой области.

При всем многообразии случаев такого объединения есть одна общая закономерность: все они в начале своего пути прошли через опыт экстремального риска. Все они занимали деньги у знакомых, закладывали свои квартиры и машины.Воспоминания и биографии всех известных нам российских бизнесменов напоминают рассказы ветеранов войн и региональных конфликтов.

Эта закономерность подмечена не только нами. В отечественных работах по менеджменту эта тенденция называется мобилизационной экономикой или мобилизационным управлением. Авторы обращаются к истории и убедительно показывают, что российское управление было эффективным только в экстремальных условиях. Именно в условиях, когда речь идет о быстром сосредоточении всех ресурсов на некоторых стратегических направлениях, когда все подчиняется одной цели — выжить и разгромить врага, когда не считаются ни с какими потерями — мы эффективны.

Но такое управление предполагает единоначалие, волевого лидера, обладающего неограниченной властью, способного требовать от подчиненных готовности пожертвовать всеми своими личными интересами и подчиняться, выполнять поставленные задачи беспрекословно. Военная ситуация не признает узкой специализации, требует инициативы и взаимозаменяемости.

Один наш клиент рассказывал, как в начале 1990-х гг. он послал свою секретаршу, девушку 19 лет, отвезти платежку. Неожиданно выяснилось, что оплаченный товар нужно срочно забирать. Он позвонил секретарше и велел привезти товар. Девушка ночью должна была на свои деньги найти и нанять машину, грузчиков, проследить за тем, чтобы они выполнили погрузку качественно и не разворовали товар, и она справилась с этим отлично.

«Диверсионный отряд»

Отвечая на вопрос о том, на что похожа их компания, наши клиенты обычно используя метафору: «Сегодня — на партизанский отряд, диверсионную группу, а хотелось бы, чтобы на регулярную воинскую часть».

То есть речь идет не об управлении регулярными войсками, а о партизанской вольнице, где все держится на непререкаемом, неформальном авторитете командиров, на их умении ставить задачи, на способности рядовых доверять командирам, проявлять инициативу, быть готовыми рисковать и погибать, выполняя приказ.

Во всех спецподразделениях мира действует не столько устав, формальные полномочия командиров, сколько авторитет, завоеванный проявлениями бесстрашия, готовностью и способностью сержантов и офицеров принимать на себя ответственность за риск. Итак, официальные правила, регламенты и процедуры заменяются в нашем бизнесе личным авторитетом, высокой работоспособностью и смелостью, умением лидера формулировать задачи и добиваться их быстрого исполнения.

Но этого мало. Позволяя лидеру командовать, награждать и наказывать, заставлять подчиненных действовать иногда даже вопреки своим личным интересам, от него требуют любви и внимания.

Это последнее требование оказывается самым трудным для понимания и особенно исполнения для иностранных менеджеров в России, и для тех россиян, кто учился и длительное время работал за рубежом.

Итак, мы имеем не просто мобилизационное управление, но абсолютно неформальную иерархию, партизанский отряд-семью.

Можно приводить исторические культурные и этнографические объяснения возникновения такой структуры, но применительно к ситуации начала 1990-х гг. она была, видимо, единственно возможной и эффективной. При отсутствии адекватного законодательства, страховой, судебной и банковской систем, т.е. в условиях полной неопределенности, начинать бизнес было просто авантюрой. Но наши бизнесмены создавали военно-семейные команды и с их помощью начинали и развивали бизнес в самых разных сферах.

Проблемы стали возникать позже. Диверсионный отряд эффективен, когда он включает до 20 человек. Если он больше, то должен делиться на малые группы со своими командирами и задачами. Но отец в семье один. Ни один старший брат не заменит до конца настоящего отца. Да и вообще мирное время вредно для армии. Люди менее заняты, а как только освобождаются время и силы, появляются личные интересы и потребности. В российском бизнесе так же, как в армии, «мирные» периоды, когда появляются деньги, уменьшается интенсивность и время работы, оказываются наиболее опасными: партнеры вдруг осознают, что они разные люди, что у них различные интересы, и перестают ценить «отца-командира» и быть благодарными ему. Именно на успехе, именно после победы в войнах, когда появляется, наконец-то, чем рисковать и требуется минимизировать риски, — начинаются деструктивные конфликты и рушатся успешные бизнес-компании.

«Партизанский отряд» в мирное время

Даже самые длинные войны рано или поздно заканчивались. Война — это дорого, рано или поздно иссякают ресурсы. Даже для того, чтобы в полной мере воспользоваться захваченными ресурсами, победившей стороне приходится закончить войну, иначе и эти ресурсы будут растрачены и распылены.

То же происходит и в российском бизнесе. Уже с конца 1990-х гг. мы получали регулярные запросы от предпринимателей: «хочу отодвинуться от своего бизнеса», «хочу отойти от оперативного управления», «хочу больше времени посвящать семье», «хочу заняться новым бизнесом, политикой», «устал двигать этот маховик».

 Скачать реферат