Венчурный бизнес как катализатор роста

Крупные фирмы могут идти тремя путями одновременно, создав три специализированных НВБ-подразделения. Так, Delphi образовала два подразделения, занимающих одинаковые позиции в корпоративной иерархии. Одно из них, Delphi Technologies, развивает совместно с внешними партнерами бизнес на базе интеллектуальной собственности, а другое, New Markets, - новые направления бизнеса для использования в материнской фирме.

Проектирование нового венчурного бизнеса

Наш опыт свидетельствует: планируя организацию НВБ-подразделения, корпорации сосредотачиваются на решении двух вопросов - перед кем оно будет отчитываться и сколько сотрудников следует привлечь. В результате проектирование управленческой структуры чрезмерно упрощается.

НВБ как совершенно новый бизнес

Компания, создающая подразделение для развития нового венчурного бизнеса, должна обеспечить ему поддержку со стороны производственных менеджеров. Все усилия окажутся бесплодными, если материнской корпорации не удастся мобилизовать персонал, активы, каналы снабжения и сбыта, необходимые для предоставления своему детищу шансов на успех на уровне выше среднего.

Однако в некоторых компаниях производственные менеджеры не имеют достаточной мотивации, чтобы оказывать помощь НВБ-подразделению в информационно-технологическом обеспечении и установлении контактов с клиентами и партнерами, например дистрибьюторами. Успешно действующие корпорации, напротив, применяют структурированную систему стимулирования, в результате чего выигрывают не только "венчурная" команда сотрудников, но и ключевые акционеры материнской фирмы. Крупный медицинский центр в одном из штатов США действует так: если руководители нижнего звена сотрудничают с НВБ-подразделением, они вознаграждаются за доходы, полученные в результате совместной деятельности, и не штрафуются за понесенные в связи с этим расходы.

При создании совершенно нового для материнской компании бизнеса возникает необходимость в образовании альянсов с внешними партнерами для компенсации недостатка опыта и информации об особенностях рынка, а также для управления финансовым риском, присущим венчурному предпринимательству. Одна из исследованных нами фирм попыталась в нарушение этого принципа ограничиться использованием опыта своих сотрудников в сфере информационных технологий. Через несколько месяцев выяснилось, что они не в состоянии обеспечить необходимые для выхода на рынок масштабы бизнеса и скорость его развертывания.

А вот корпорация Lucent Technologies сделала ставку на партнерство с финансовыми компаниями, которые обладали необходимыми знаниями в специфических областях венчурного бизнеса. Кроме дополнительного капитала финансисты принесли с собой опыт оценки новых предприятий, свои таланты, а также связи с потенциальными поставщиками, контрагентами и потребителями.

Менеджеры любых НВБ-подразделений, в особенности тех, которые создают совершенно новый бизнес, обязаны подвергать потенциал каждого компонента своего портфеля регулярной переоценке. Их задача - построить в выбранных сегментах рынка платформы будущего роста, т.е. сделать серию небольших инвестиций, способных со временем превратиться в масштабный бизнес. Для крупной корпорации предназначением такой платформы должно быть получение дохода, превышающего сотни миллионов долларов. Если же по истечении пяти лет окажется, что венчурная структура вырастила лишь несколько достаточно скромных, хотя и прибыльных предприятий, значит, она не выполнила своего предназначения.

Обычно одно-два успешно работающих НВБ-подразделения большой компании активно используют метод "перетасовки" бизнес-портфеля, чтобы определить, насколько его компоненты соответствуют общекорпоративной стратегии. По мере раскрытия потенциала различных направлений некоторые из созданных предприятий продаются, а вместо них приобретаются другие, ускоряющие развитие самых перспективных плацдармов.

НВБ как развитие основного бизнеса

Риск в деятельности НВБ-подразделения с такой специализацией связан с чрезмерной концентрацией на идеях, рождающихся в главной сфере бизнеса, ведь эти подразделения как раз и организуются для усиления позиций корпорации в важнейших для нее областях. НВБ-подразделение банка J.P. Morgan Chase избежало такой опасности, включив в программу поиска идей анализ мнений клиентов и отраслевых экспертов (основный акцент был сделан на предоставлении в сети Интернет инвестиционных банковских и брокерских услуг).

Поскольку именно с ключевыми подразделениями связано развитие венчурных предприятий и коммерциализация нововведений, их руководители обязаны с самого начала работать плечом к плечу с менеджерами НВБ-подразделений. Подобное сотрудничество должно означать не просто предоставление последним доступа к мощностям и возможностям первых. Венчурные предприятия следует формировать так, что-бы со временем их легко было встроить в основной бизнес. Налаживание или разрыв этих взаимосвязей целиком и полностью зависит от конкретных людей. Например, одному из исследованных нами НВБ-подразделений удалось привлечь извне талантливых специалистов, которые принесли в компанию новые знания и навыки. Однако они не смогли создать себе должную репутацию и эффективно воспользоваться потенциалом ведущих подразделений, поэтому образованные ими предприятия попали в затруднительное положение. В корпорации Mellon Financial, напротив, организация процессов выработки, отбора и развития идей нацелена на стимулирование совместной работы менеджеров венчурных и основных структур, причем НВБ-подразделение не приступает к реализации проекта без одобрения соответствующего департамента материнской фирмы.

НВБ как бизнес на базе интеллектуальных достижений

Руководители венчурной структуры, которая не может развивать бизнес только на основе технологий и возможностей материнской компании, обычно привлекают экспертов из других отраслей для оценки инвестиционных возможностей. Например, создав заменитель жира под названием Olestra, компания Procter & Gamble прибегла к услугам целой группы специалистов для анализа способов использования и рынков сбыта данного товара. Коммерческий потенциал его применения в производстве косметики, мазей и в области переработки промышленных отходов был определен ими как весьма высокий.

Стремясь к быстрому получению прибыли, наиболее успешно действующие НВБ-подразделения этого типа стараются найти внешних партнеров для развития идей и придания им необходимого размаха. Корпорация может, допустим, использовать метод аутсорсинга, т.е. передать сторонней частной фирме практически все функции, связанные с развитием нового бизнеса, - от привлечения управленческой команды до установления связей с участниками рынка. Таким образом, она будет пожинать плоды деятельности венчурного предприятия, предоставив в его распоряжение лишь свою интеллектуальную собственность и переложив решение всех остальных проблем на специализированную компанию.

Такие НВБ-подразделения не нуждаются в тесном сотрудничестве с ключевыми подразделениями - напротив, они должны быть максимально свободны в определении судьбы тех или иных технологий. В одном из исследованных нами случаев венчурная структура не смогла добиться самостоятельности в этих вопросах. Ее развитие замедлилось из-за того, что производственные менеджеры посчитали внешнее использование одной из технологий потенциальной угрозой основному бизнесу корпорации. Чтобы избежать подобных проблем, компания Ford Motor наделила свою группу по управлению интеллектуальными активами (строго говоря, это не НВБ-подразделение, но у нее примерно те же функции) правом контроля над всеми корпоративными технологиями, применение которых возможно и в других отраслях, т.е. не в автомобилестроении.

 Скачать реферат