Венчурный бизнес как катализатор роста

Имеются и другие отличия. В наше время портфельные менеджеры не ждут появления "фонтана" идей, чтобы выбрать из них самые подходящие. Сегодня они сами отправляются на охоту. Они ведут поиск идей в строго определенных областях и обладают необходимыми деловыми качествами, чтобы отобрать наиболее интересные варианты.

Так, сотрудники НВБ-подразделения компании Capital One Financial занимаются изучением клиентской базы данных, включая информацию об использовании кредитных карт, для разработки новых финансовых инструментов и услуг, а также формирования маркетинговых альянсов. Их коллеги в другой финансовой корпорации анализируют потребности клиентов, которые пока не удовлетворяются основными бизнес-подразделениями материнской компании и другими фирмами.

Отыскав хорошую идею, современные менеджеры не стремятся, как их предшественники, к ее немедленному внедрению. Они оттачивают и развивают ее, внедряя постепенно, шаг за шагом, с учетом мнений внутренних и внешних экспертов. Таким образом, применяемый ими подход подразумевает большее число итераций, чем прежде. Кроме того, если ранее руководители венчурных структур пытались выстраивать новый бизнес исключительно изнутри корпорации, то сейчас принято приобретать небольшие фирмы для ускорения развития перспективных направлений.

Наконец, НВБ-подразделения первого поколения позволяли "цвести всем цветам" и реализовывали широкий набор идей. Теперь же, как правило, создается бизнес-портфель, объединяющий взаимосвязанные инвестиции. Например, в Coca-Cola венчурное предпринимательство развивается на базе действующей в корпорации системы доставки продукции (некоторые предприятия используют созданные специалистами материнской компании технологии охлаждения, другие превращают огромную дистрибьюторскую сеть в солидную стартовую площадку для различных видов перспективного бизнеса).

Значение специализации

Менеджеры наиболее успешно работающих НВБ-подразделений нынешнего поколения концентрируют усилия на определенных направлениях деятельности. В результате нашего исследования были выявлены три главных типа таких стратегий: это создание совершенно нового для материнской фирмы бизнеса, разработка новых товаров или услуг, которые позволяют укрепить рыночные позиции главных подразделений, и использование интеллектуальной собственности корпорации для развития самостоятельных венчурных предприятий в непрофильных рыночных сегментах, нередко в союзе с внешними партнерами. Проницательные руководители выбирают стратегию, отвечающую специфическим потребностям роста материнской структуры. Примерно в половине случаев применяется стратегия первого типа. Например, НВБ-подразделение химической компании исследует свойства веществ биологического происхождения, на основе которых возможно производство перспективных товаров. Такой путь обычно выбирают фирмы, ключевые подразделения которых не могут самостоятельно найти новые возможности для роста из-за чрезмерной увлеченности проблемами внешних угроз или повышения эффективности внутренних бизнес-процессов, либо вследствие того, что их деловая культура поддерживает привлечение дополнительных интеллектуальных ресурсов.

Ряд венчурных структур специализируются на создании товаров или услуг, которые впоследствии войдут в основной ассортимент. Так, в одной из финансовых корпораций НВБ-подразделение занимается анализом долгосрочных социально-экономических тенденций и будущих событий, способных оказать существенное влияние на состояние финансового сектора (таких как изменения в демографической структуре и возможная приватизация системы социального обеспечения США). Эти исследования позволяют представить горизонты, открывающиеся перед ключевыми подразделениями. Первые успехи уже достигнуты: в одно из операционных отделений фирмы вошло перспективное венчурное предприятие, а другое получило технологию, разработанную недавно созданной компанией.

Подобная стратегия используется в тех случаях, когда основной бизнес компании нуждается в защите от конкурентов, нацелившихся на захват смежных сегментов рынка, или необходимо выявить варианты, которые возникают на пересечении сфер деятельности крупных корпораций.

Наконец, все большее число НВБ-подразделений занимаются, по сути, тем, что выводят на новую ступень традиционный процесс лицензирования. Не довольствуясь получением лицензий на применение той или иной технологии или оборудования, они развивают соответствующий бизнес с нуля, нередко в сотрудничестве с внешними партнерами, и в результате получают немалую отдачу от считавшихся неокупаемыми капиталовложений. Через один-два года такие подразделения добиваются возврата средств, вложенных в новые компании, а затем продают их другим корпорациям, наделяют самостоятельностью или образуют на их базе совместные предприятия.

В качестве примера можно рассмотреть Delphi Technologies (НВБ-подразделение компании Delphi, поставляющей автомобильные узлы для крупных автопроизводителей). Вместе с рядом других венчурных структур она организует независимые фирмы, которые внедряют в коммерческих целях технологии автомобилестроения на рынках телекоммуникационного оборудования и бытовой электроники. При выборе какой-либо из трех описанных стратегий требуются определенные способы поиска инвестиций и варианты финансирования венчурных предприятий, различные подходы к использованию потенциала материнской корпорации и различные стратегии выхода из бизнеса.

Мы столкнулись с таким явлением: менеджеры каждого пятого НВБ-подразделения, считая, что сила венчурного предпринимательства состоит в диверсификации, пытаются преследовать сразу несколько стратегических целей. На практике получается, что хотя они и в состоянии самостоятельно вести бизнес по двум не связанным между собой направлениям, однако подобное распыление сил заставляет их искать компромисс между совершенно разными требованиями к управлению. Компании, выводимые на рынок "гибридными" НВБ- структурами, растут медленно или не растут вовсе, а талантливые специалисты, которых привлекают к руководству этими фирмами, испытывают разочарование и зачастую увольняются.

Более того, менеджеры смешанных НВБ-подразделений "жонглируют" инвестиционными возможностями, не имеющими стратегической взаимосвязи. Одна из таких гибридных НВБ-структур придерживалась принципа "пусть расцветают тысяча цветов" и теперь переживает трудный период. Ей приходится закрывать или продавать созданные предприятия, которые не вписываются в стратегическую программу роста материнской компании.

Примерно половина из исследованных нами НВБ-подразделений превосходит остальные в концентрации ресурсов и управленческого внимания на новых видах бизнеса, соответствующих четко определенной корпоративной стратегии. Подобные специализированные структуры могут похвастаться конкретными результатами. Созданные ими венчурные предприятия уже представляют или скоро будут представлять реальную ценность для потенциальных покупателей.

Наконец, 30% рассмотренных нами подразделений были образованы совсем недавно, а потому оценивать их достижения еще рано.

 Скачать реферат