Cовременный менеджмент в системе обслуживания

Имеется альтернатива — централизованное или децентрализованное управление. Наибо­лее подходящей моделью для российских условий многие считают вертикальный, или централизованный, менеджмент, являющий­ся в определенном смысле отголоском совет­ской системы.

Отметим, что и в зрелых рыночных эко­номиках значительное число предприятий, особенно крупные сети розничной торговли, придерживаются подобной модели. Обычно они вводят стандартные процедуры или схе­мы, которые, по их мнению, будут хорошо ра­ботать при любых условиях. Сегодня данный подход облегчается за счет применения совре­менной технологии и средств управления, по­зволяющих вести постоянный учет по каждой операции и осуществлять контроль запасов, что было недоступно 30 лет назад.

Хотя централизованный контроль оказался успешным в некоторых быстрорастущих торго­вых сетях США (таких как "УолтМарт"), вопрос о том, является ли он оптимальным способом стимулирования национального экономиче­ского роста, остается открытым.

На Западе, чтобы завоевать конкурентное преимущество, многие фирмы выделяют зна­чительные средства для интенсивной подго­товки персонала. Это происходит в форме специальных внутрифирменных курсов, фи­нансирования обучения или получения степе­ни в университетах и школах бизнеса и т.д. Поощряется наставничество со стороны са­мих работников, а также их личный вклад в ра­ционализаторство. Использование этого опы­та было бы, на наш взгляд, полезно для рос­сийских предприятий.

Чтобы развивать инициативу снизу, менед­жеры должны не только внимательно относи­ться к взглядам и идеям работников, но и на­ходить способы вызывать у них чувство сопри­частности к собственности, убеждать в том, что они разделяют общую судьбу с менедж­ментом и владельцами предприятия. Если об­ратиться к практике развитых стран, напри­мер США, то можно отметить такой хорошо зарекомендовавший себя метод стимулирова­ния персонала, как годовое премирование по результатам работы компании: если годовая прибыль увеличилась на определенный про­цент, работники получают бонус сравнимой величины (подобную систему успешно при­меняла компания "Форд мотор").

Вариантом премиальной системы, обыч­но используемым более широко в отношении высшего управленческого звена, является оп­цион на акции, т.е. право покупки этих ценных бумаг компании по фиксированной цене. Ме­ханизм стимулирования состоит в том, что успешная работа компании и рост прибылей ведут к повышению рыночной цены акций по сравнению с ценой опциона, предлагаемого работникам. В этом случае они могут выку­пить акции по низкой цене опциона и полу­чить моментальную прибыль. Еще более вы­годно удержать опцион и реализовать его позднее, когда при благоприятном ходе дел разрыв между текущим курсом и первоначаль­ной ценой акции увеличится еще больше. По­скольку курсовая цена акций служит показа­телем деятельности компании, лица, облада­ющие опционом, получают доказательства своей сопричастности, что побуждает их вно­сить свою лепту в процветание фирмы.

Нужно предупредить, однако, что при плохой организации опционы становятся непродуктивны­ми. Если, например, они могут быть реализованы в короткий период, то получающие их лица будут стремиться повысить курс акций в краткосрочном плане в ущерб инвестициям в капитальные активы. Процессы восстановления капитала могут быть от­ложены или проигнорированы, чтобы повысить краткосрочные прибыли. Это способно привести к свертыванию исследований и разработок, если они не окупаются немедленно.

Косвенным методом воздействия руко­водства предприятий на состояние, произво­дительность и стабильность персонала являет­ся предоставление дополнительных льгот и фи­нансовой поддержки семьям сотрудников. Такая практика может быть использована и для не­прибыльных организаций (например, колледж Уэллсли в США оплачивает своим преподава­телям обучение их детей не только в самом кол­ледже, но и в других учебных заведениях).

Хорошему отношению членов семей ра­ботников к фирмам, где они трудятся, способ­ствует также спонсирование компанией про­грамм отдыха и развлечений для своих сотруд­ников (новогодних вечеров, посещений цирка или спортивных мероприятий). Некоторые предприятия устанавливают так называемые семейные дни, когда домашние могут увидеть своих близких непосредственно за работой.

Многие американские фирмы использу­ют подход, получивший название социальной ответственности. Они могут, например, взять на себя то или иное производство с уче­том необходимости устранения экологиче­ских последствий, финансировать больницы, дома для престарелых, ветеранов и сирот, под­держивать центры дневного ухода не только для детей своих сотрудников, но и для осталь­ной части жителей. Нередко корпорации со­глашаются финансировать культурные и гражданские программы (оперные спектакли, выступления оркестров, спортивные коман­ды). Такие инициативы помогают сформиро­вать коллектив, гордящийся предприятием и преданный ему, что в свою очередь стимули­рует рост производительности и прибыли.

Подобная политика не всегда встречает поддер­жку всего персонала и акционеров. Некоторые счи­тают, что такие меры должны осуществляться прави­тельством и благотворительными организациями, а корпорации не могут отвлекать ресурсы от решения задач роста производительности и прибыльности. Эта критика в ряде случаев правомочна, особенно ес­ли та или иная программа приносит пользу узкому кругу лиц или организаций. Очевидно, что ценность программы и необходимость ее поддержки нуждают­ся в тщательном обосновании.

Важная задача менеджеров — привлечение потребителей и удовлетворение их запросов. В конечном счете без потребителей нет произ­водства, и даже при увеличении его объема прибыль может не расти.

Главные инструменты борьбы за покупате­лей — высокое качество продукции и разумные це­ны. Из мирового опыта организации сбыта мож­но почерпнуть различные методы привлечения перспективных покупателей, например предо­ставление гарантий возврата денег, если качест­во товара окажется ниже обещанного. Все боль­шее число предприятий организует 24-часовые горячие телефонные линии для приема жалоб и запросов. Еще более широкие возможности об­служивания, включая заказы в режиме он-лайн, предоставляются через Интернет.

Сосредоточив внимание на тех шагах, кото­рые должны предпринять менеджеры для со­действия росту, нельзя вместе с тем не отме­тить, что практика российских корпораций за последние 10 лет насыщена и противополож­ными примерами. Согласно ряду публикаций руководители отдельных компаний (в частно­сти в сырьевых отраслях) практикуют передачу части своих активов по ценам ниже рыночных мало известным фирмам, принадлежащим их родственникам, что способствует накоплению личного богатства, но не имеет ничего общего со стимулированием экономического роста. Проданные объекты используются неэффек­тивно, а в случае с предприятиями сырьевых отраслей нерациональные методы использова­ния и консервации ресурсов ведут к неоправ­данному падению уровня производства. Это звучит предупреждением, что приватизация са­ма по себе не является гарантией более эффек­тивного функционирования предприятия. Более того, именно частные собственники были наи­более активными участниками процессов от­мывания денег и утечки капиталов из России.

Анализ управления предприятием «элти»

 Скачать реферат